中国证券市场已经走过了三十年的春夏秋冬，券商作为体系中的重要组成部分，也跟随市场的脚步不断成长。其中券商的经纪业务作为最贴近投资者的部门，是最讲究经营管理的，因此在三十年成长历程中，经历了多次的变革、转型。今天咱就来聊聊券商经纪业务过去的变革之路和未来的竞争之地。

要想看清经纪业务的变革之路，就要先了解营销学的4P理论，因为不管有意无意这条路就是按照4P来走的，弄懂了，也就能推导未来的竞争之地。

4P是麦卡锡提出来的，即Product、Price、Place、Promotion，取其开头字母，意思为产品，价格，渠道，营销。

早年的经纪业务很吃香的，是证券公司收入的主要来源，经纪业务收入靠的是下设的分支机构，就是营业部。因为当时券商家数少营业部也少，客户别无选择的扎堆，所以营业部不缺少客户。那时候佣金也高，统一千三，营业部收入高员工收入自然就高，工作也轻松，不用到处去拉客户。但是随着券商牌照的增加，竞争就开始了，变革也随之而来。

一、第一次变革用的是4P中的渠道，跑马圈地。实力足的券商大量建立营业部，一时间一线城市中的营业部如雨后春笋。在之后的二十年间，建完一线建二线，之后是三、四线，大的建完建小的，后来建迷你的，就没停过。后来慢慢消停了，为啥，赔钱。随着人员、房租的上涨和佣金的下滑，很多新营业部无法自负盈亏，跑马圈地这事也就淡了下去。早期参与跑马圈地的证券公司客户激增，很快就成为了头部券商，拉开了梯队。那为什么要跑马圈地？建立营业部，搞的是固定营销半径。在当时网络技术不发达，客户需要在营业部下单来完成交易，所有客户都希望在自己家附近找一个营业部，这样才方便。一个营业部至少可以辐射几公里范围内的客户群体，因此营业部越多，覆盖的客户也就越多，收入当然也就越多了。

但是随着营业部数量的增多，固定营销半径就开始重叠，客户可以来我家也可以去你家，都挺近的，股票嘛，去谁家都是炒，没区别，于是竞争也就开始了。第二次变革随之而来。

二、在讲第二次变革之前，再引入一个概念：导向理论。可以分为生产导向、产品导向、销售导向、市场导向、社会导向。最初在不了解市场的情况，无法做市场细分和市场选择，于是闷头生产，这个阶段是生产导向。当逐渐看清市场之后，知道哪些产品是市场喜欢的，于是开始集中生产容易产生利润的产品，进入产品导向。当大家都开始同质化生产某种产品并且营销半径重叠的时候，竞争就开始了，预计就要促销，要降价，要做广告，这是销售导向。降价降到大家都要倒闭的时候开始重重市场，不是我生产什么给客户，而是客户需要什么我就生产什么，听客户的，开始了市场导向。企业最终要实现两个目标，经济目标和社会目标，要履行社会义务，就进入了社会导向。

所以当跑马圈地造成固定营销半径重叠之后竞争出现，又发现大家的产品是同质的，那么最简单的办法就是降价。券商开始第三次变革开始了，用的是价格，降低佣金。

2003年开始各种奇葩佣金收取方式，例如年佣金、固定单笔佣金，券商佣金战拉开了序幕。对客户来说，哪家券商提供的产品其实都一样，就是炒股嘛，所以佣金能低为啥不低呢？对证券行业来说，这一次的变革，谁走在前面，谁就拉拢了一批客户，再次形成了弯道超车，券商排名再次改变。后来因为佣金大战越演越烈，一些地方协会出面要求守住某个价位，这才消停了一些年。

有些券商降佣金是迫于行业竞争，无奈之举；但有些券商却是战略谋划。第二类的券商在佣金大战前段，吸引了大量的客户，也算抵消了一些降佣金带来的收入损失，而且这一次的客户增量，为未来的变革奠定了坚实的基础，这事咱们后面再聊。但是第一类券商是在佣金大战后段，不仅没有积累起客户量还损失了佣金收入。排名换了，梯队距离更远了。

快速降佣金这个招数，甚至在2015年还为一家的券商在一个月内吸引了数百亿的客户资产。在这之前忽然有人提出地方上统一佣金价格，属于垄断市场不正当竞争，于是某部门就查了某部门，于是佣金的统一战线就打破了，这家券商迅速佣金断臂，当月就是大胜仗。

降佣金这样的服务同样是同质化的，你会降我也会降，虽然梯队已经拉开，但是统一梯队之间还是竞争激烈，所以不久经纪业务就进入了第三次变革

三、大概是在2005年，有家带“国”字的券商率先打响了三次变革的枪声，用的是4P中的营销，建立营销团队，当时还提出一个口号，变坐商为行商。这家券商大量招聘营销人员，营业部动辄就是上百人的营销团队。谁都知道员工多了，人工成本也就上去了，没关系，用考核再刷掉，就像大浪淘沙，来了做业绩，业绩不足就走人。当时有人计算过，一位营销人员离职去其他券商，能带走的客户也只是他带来的客户的30%，再加上一些员工离职就撤出了证券行业，客户可以全部留下，所以大浪淘沙的办法对营业部来说是有赚头的。

一时间这个招数被众多券商使用，有带“金”字的券商初进北京就喊出要建1000人团队的目标，有带“联”字的券商营销人员多的满大街拉着客户开户。早期大规模建团队的券商，客户量直线上升，一批券商后来居上，排名大换血的同时拉开了梯队间的距离。

为什么要大规模建营销团队？营业部是固定营销半径，而营销人员是移动营销半径。营业部是不动的，但人是活动的，人把营销半径的覆盖面积增大了。所以哪家券商营销团队建立的早，哪家就赢了。

但是随着国家用工制度的逐渐规划和证监会的管理加强，数量庞大的营销人员变成了“请神容易送神难”，劳动纠纷不断。对完不成业绩的员工，辞退吧有成本，留着吧个人收入无法覆盖工资，这大浪淘沙的招数也就走到头了。

一直到2010年还有券商在考核中鼓励营业部建立营销团队，后来也有建立经纪人团队的（以便降低团队成本），但最终都缩减了队伍规模。在战略上没有规划的券商总是觉得自己慢了半拍，抱怨自己没有赶上好时候。营销团队这个竞争通道关闭了，但竞争却不会结束，必须继续找到突破口。

四、2011年随着监管部门出台投资顾问业务管理办法，券商的第四次变革开始，终于开始思考在产品上如何摆脱同质化的问题。

聊到产品，我还需要引入一个概念。做工业产品规划的朋友知道，产品讲究：宽度、深度、长度和关联度，四个维度。宽度是不同产品线的数量；深度是每个产品线中的品种；长度是宽度乘以深度；关联度是产品之间的相互作用。

在竞争中，券商自觉或不自觉的使用过了价格、渠道、销售三个要素进行了变革，取得了巨大的发展。梯队形成之后，在想弯道超车真的是很难了，但是梯队之间的竞争依旧激烈，改变同质化的产品就成了战略重点。投资顾问业务的那份文件，就是这次变革的开始。

首先要做的就是增加产品的宽度，就是增加产品线。增加什么呢？看似很难，但对于有战略眼光的券商来说，就两个字，学习。

1、股票质押业务。这就相当于抵押贷款啊，这业务以前是银行的，券商有先天又是为什么不学过来？有一家带“华”字的券商，以股票质押为先锋业务，一年内收到经纪业务门下一百多家上市公司，不仅仅提升了经纪业务的排名，也为投行、企融提供了业务的土壤。

虽然后来因为股市不断下跌使得质押业务频频暴雷，再加上严格的监管，很多券商逐渐缩减了这个业务，产品线的深度没办法做了，但是第一批启动这项业务的券商又赚到了。

2、融资融券业务。机构可以股票质押，普通投资者为啥不能搞搞融资呢？正好赶上2014年大牛是，两融业务爆发一样的增长起来。那个时候客户蜂拥而至，经纪业务只恨融资池子里钱少，有多少客户就能要走多少。太疯狂了，是的监管不得不出手管理。

后梯队的券商们一脸眼泪，在前面的几次变革中落后了，客户基数太小所以转化数提不上来，资本金不足所以融资池子干瘪。两融必须是50万以上的客户，这就让小券商为难了，符合条件的客户成功转化的30%就是优秀，让小券商难上加难。再遇到池子干瘪，客户快速向有钱的券商靠拢。后梯队，真的是后梯队。

最要命的是两融账户只能有一个，所以客户想转户想要注销两融账户，如果账户是亏损，注销就如同心头割肉，客户不愿意。所以后梯队基本上丧失了竞争能力。没了门，上天还是留了窗，弯道超车还有机会，但后梯队之所以是后梯队，是因为没有战略规划。

3、多金融产品销售。当自己的产品不够多的时候，最好的办法就是“借”，用别人的产品服务我的客户，来提升客户对我的粘性，这是互联网平台的做法。券商找到了那扇窗户，一时间经纪业务能销售的产品可多了，保险、债券、基金、信托、资管，虽然部分产品后来被监管规范了，但是这个思路没有问题。能销售的金融产品越多，这个产品线的深度就越好。

目前能长期保持销售关系的以基金为主。后梯队券商的问题又来了，首先是客户基数小，购买力差，基金公司不愿意合作。其次没营销团队，名气小也招聘不来人，即便招来了也是新手需要培养，而公司又不想支付培养时间和成本，尴尬呀。然后硬件设备不足，因为没钱。牌照不全，因为业务排名做不起来。连监管部门的讲话都说了，支持优秀的头部券商。所以落后就要挨打。

前梯队的当然又是赚的盆满钵满，这不用说了。后梯队眼馋想要效仿，提出弯道超车，但战略不能提前布局又如何弯道呢？而且客户基数有限的问题不先解决，只想用考核强压营销团队，造成的结果只有两个：一是营销团队减员，培养一个营销人员不容易，减员却很轻松；二是伤害客户，股市大涨的时候使劲买，之后就是惨痛的下跌，毁掉一批客户。

从之前的四次变革我们可以得出几个结论，第一，经纪业务的发展严格遵循了营销理论，4P的四个要素都用了一遍。第二，跑在前面的公司总是能得到变革的红利，甚至可以实现弯道超车，而跟在后面的公司往往是得不偿失。第三，行业的梯队已经形成，而且前后差距越来越大，想要后来居上必须有前瞻的战略眼光和敢于一搏的魄力。

那么券商的下一个竞争点在哪里呢？我认为依然在产品，虽然产品要素是最后才变革的，但产品才是真的影响定价权的东西，是改变同质化竞争的核心。

依然要拓宽产品线。经过了解前面的产品线开发，我们会发现，这些产品线其实并非是券商独创，而是学习其他机构的。质押和两融是向银行学习的；基金销售是向基金公司学习的，充当了基金公司的销售团队。既然是学习，我们就看看与经纪业务有关系的还有怎样的公司：

1、 软件公司，例如大智慧、同花顺，在证监会监管之下。

2、 指标公司，这种在国外比较盛行。

3、 投资咨询公司，同样是证监会发放牌照，接受监管，没有交易牌照却存活多年，业绩优良。

这些公司直击客户交易，同样在证监会监管之下，做着与投资者密切相关的业务，而且每年产生巨大的利润，这难道不是应该学习一下吗？

我认为经纪业务下分应该是两大板块，一个是财富管理，一个是投资顾问。财富管理，是对客户的资产进行分类管理，提供多种投资品种，实现资产配置、分散风险。而投资顾问，是直击交易的各个环节，例如软件公司提供交易的平台，指标公司提供交易的依据，咨询公司提供交易的咨询，实现交易的专业化服务。这一点韩国证券公司在十五年前就已经实现了。

自此产品的两个大类产品线就出来了，财富管理和投资顾问，在大类下再细分产品线，加以扩宽，财富管理去考虑投资品种的多样化，投资顾问去研究交易的精细化。先解决有没有的问题，靠创新产品抢占市场，再深耕细作，来打造产品的深度。

《投资顾问暂行办法》是2011年出台，至今已经有十个年头，在十年间券商基本完成了财富管理条线，但只有个别券商在尝试投资顾问条线。接下来的十年，券商会在投资顾问业务中开辟新的战场，谁家的战略定位早，谁就能抢先。后梯队的券商如果想找弯道超车的机会，也就在这里了，布局越晚梯队距离越大，越难越级。

未来十年，先比产品的宽度，后拼产品的深度，再也不是同质化竞争了。之后如果再说变革，恐怕就只能是大鱼吃小鱼了，因为4P已经没的玩了。