相比于欧美，国内家族办公室无论是家族owner还是职业经理人，对家办的认知都不够成熟。

比如，许多中国家族owner对职业经理人不够信任，不会轻易放手；而很多职业经理人则常常站在自身利益而非家族利益的视角做投资……

家族owner到底该如何选用职业经理人？职业经理人又该如何处理与家族owner的关系？

近日，一位曾在某单一家办任职7年的资深从业者向《家办新智点》阐述了他的观点。在他看来，家族owner和职业经理人应是命运共同体的关系，双方想要建立长期良好的合作关系，搭建一个“钝角三角形”结构进而建立缓冲区，同时建立双方清晰的界限感，并以此为原则设计好薪酬体系。

以下为其口述，经《家办新智点》编辑，希望对家族owner和职业经理人有所启发。

01

家族owner与职业经理人

应是命运共同体

家族办公室的职业经理人和老板应该是“命运共同体”的关系，这种命运共同体有两个特点。

首先，职业经理人需要自我定位非常明确，给自己的定位就是帮别人成事。要甘心做一辈子职业经理人，而不是自己创业发大财，如果你只看短期利益，惦记着这两年攒了多少LP和项目，想着自己是不是可以独立创业了，最终一定会跟老板分家。

其次，职业经理人和老板的目标要相同，领域、方向、项目画像也要一致。而现实中，有些职业经理人有自己的目标，比如，想投一些明星项目，金额越大越好；然而老板也有自己的目标，但是大家都不把这层窗户纸捅破。这种错位就造成了职业经理人跟老板之间的关系很微妙、很不成熟。

02

运作好家办的五条黄金法则

那么老板们该如何选择职业经理人，如何运营好家族办公室，如何化解微妙而不成熟的关系呢？以下几个指标和路径可供参考。

*，选择有创业经验但没有成功的高管，比如前CIO、CEO。我把他们称为“三有人士”，首先他具有专业能力，会看项目；其次，他已经在市场上“扑腾”过，证明过自己不适合创业了；最后人品要足够好。有专业，有人品，有了清晰的自我定位，这三点是家族办公室职业经理人必备的素质。

有些朋友问，CFO是不是更合适的人选？在我看来，CFO虽然没有单干的野心，但他的投资风格偏稳，不擅长做风险投资，而大多数老板都是八九十年代做实业出身，都想博一把。

如果把指标继续细化，可以总结出“一星期考验”。作为职业经理人，起码要有研究和做方案的能力，比如说研究老板之前做什么行业、有什么偏好、现在是什么状态以及有多少钱；作为专业人士肯定要熟悉行业。研究完之后，他会有一个整体思路，把自己能掌握的产品拼一拼，凑一凑，做出一个方案和老板聊一聊。这说明他至少熟悉业务，可以再往下深谈。如果迟迟拿不出方案，或者拿出的方案不对，那就不用考虑了。

第二，一旦确定人选，要耐心磨合，合作既要分工明确，又要具备长期性。在分工中，职业经理人团队应该更擅长从战术层面去思考问题，战略层面的考虑留给老板去做。双方要在具体的产品上多做磨合，比如，老板的资金是两个亿、三个亿或者五个亿、十个亿，目标是三年之内收回成本。那么职业经理人给老板做财务规划后，要看规划中老板认可哪些事情，然后去做执行。执行的过程中遇到问题要不断调整项目，同时要在操作中充分发挥专业度。在这种充分信任和沟通的合作模式下，最终结果无论是赚是赔，其实都是可以接受的，毕竟来日方长。

而当面临双方目标不一致的时候，老板一定要有B计划，而且必须能迅速做出判断。要么是起用家族成员，要么是重新找职业经理人。但是目前看这两条路都不太容易，家族内部的人足以信任，但是专业能力不行。合格的职业经理人也不好找，如果去找一些跟你目标完全不一致的人，大家怎么能够走到一块儿去？去改变对方？一个人改变自己都很难，遑论改变别人。而到了分钱的时候谈崩在所难免。更何况，与钱相比，有些职业经理人更需要资源，只靠钱无法满足他的需求。

第三，要充分发挥老板的作用，承担好规划者的角色。家办做得好与不好，就在于老板自己。家办的核心问题都是老板自己的问题。比如，老板对于资产管理公司是否有清晰的定位，是否知道自己要实现什么目标？是想要拿财务收益，还是进行资源的再次扩展，抑或是希望通过投资，去找一些实业干一下，这些都要想明白。

当然，想明白不意味着自己要亲自上阵。很多老板都是实业起家，对实体领域更熟悉，当他对项目特别重视的时候，往往想亲自上手做。但我的建议是，老板真正要做的是做规划：计划清楚要投入多少个亿，干多少事，风险是什么，收益有多少。具体操作完全可以交给自己平时接触最多、最信任的人，比如自己的子女，让他们去梳理和管理具体事项。很多老板的子女可能恰好三十岁左右的年纪，既愿意做这种事情，也能在有规划的情况下做好。

第四，搭建一个合理的“钝角三角形”结构，建立缓冲区。家办的职业经理人既是任务执行方，也是老板信息的*接受方，如果他曲解或者没有完全理解老板的意图，做事肯定有纰漏。做得不对，老板或许会生气骂人，挨了骂的职业经理人很可能也在气头上，撂挑子不干了。

这时候，老板和职业经理人之间，需要有一个“协调人”。这样，当老板对职业经理人有意见时，或者职业经理人觉得老板安排的事情不合理时，双方可以通过协调人来沟通，以避免正面冲突。这样就形成了一个“钝角三角形”结构，这种结构对家办团队是一种保护。

这个协调人必须是老板最信任的一个人。我认为最合适的人选就是一个高素质的二代或者老板的亲戚，这个人业务能力不用太强，但必须情商极高，懂老板（毕竟老板的全部精力不能都放在这块），又懂跟下面团队的沟通。这个人可以说是维护老板和职业经理人之间微妙关系的关键角色。

而且，最重要是这个人必须是长期存在的。就像新希望集团刘永好的女儿刘畅，她在回国后所担任的联席总裁这样一个职位，亲缘关系可以帮助她获得更多、也更准确地信息以及远期的战略，不用特地建立情感链接，也不用特地去建立深厚的信任，同时职业经理人还可以辅助她。

第五，要有清晰的界限感，并以此为原则设计好工资和carry构成。真正合理的家族办公室管理，其实成员都是工作伙伴，大家在工作方面的目标、看法、兴趣是一致的，但不需要成为无话不谈的朋友，更不是家人，也没必要形容成“家臣”这种人身依附关系。职业经理人也完全没有必要成为老板的心腹，因为你会因此丧失独立的判断，变成一个唯老板是从的人了。

作为职业经理人，你需要的是老板在工作上认可自己的能力，信任自己的操守，给自己合理的报酬就行了，没必要搞得那么复杂。想取得老板信任，就要靠专业说话，判断力准确，能找好项目，这是*层专业能力。找到好的交易方式和操作方式，以好的价格退出，帮老板赚到钱，这是第二层的专业能力。当然，得先把*层做好，然后才有做第二层的机会。

在报酬比例的设计上，工资可以高，carry不用高。carry高，就意味着老板是让职业经理人一块儿承担风险，其实没必要。我们可以参考有国资背景的GP。比如，某证券的直投公司，董事长年薪1800万元，没有carry，总经理年薪是900万，也没有carry。

给职业经理人一个确定性的收入，风险不用他担，挣大钱也不给他分。但是工资肯定比市面上的要高，这就足以获得专业水平很高的人为你服务。

03

中国家办的两个机会点

目前，中国的家办行业规模不够大，阶段也较为早期。

当下，中国企业里面能够支撑起一个单一家族办公室的其实就几百家，规模总共有几千亿。中国四千多家上市公司里可能就一千家经营很好。通过股权比例来看，能通过上市实现帐面财富自由大概有几万人，这些人大多会买点房，在自己熟悉的领域里做一些投资，一个亿也就花完了。

此外，这些家族本身的实业可能也不稳定，缺乏持续的造血能力，大概率只能出一笔钱，不可能每年往里放。这和国外不同，国外的old money经过了几百年发展，因此把现有中国家族办公室跟国外的对比是不合理的，我们一定要因地制宜。

在方向上，首先，我觉得未来平台型的家办服务会崛起，专项基金将不断涌现。届时，职业经理人成立专项基金，提供一些公共服务，腰部客户把钱攒在一起去投项目，让资金有一个出口。

其次，要抓住owner产业传承的心理。我把家族办公室的老板分为三种。*种是没别的事，就剩投资这一件事；第二种是主业稳定，自己还有钱能投；第三种是主业需要延续。作为创一代，企业是老板们的心血，他们多数是后两种。他们更注重产业的传承，而不是财富的传承。

其实很多家族办公室，老板们一手是实业，一手是钱，他最着急的*不是通过投资来赚钱，而是基业的传承。对于他们来说，钱投不出去也没关系，甚至被套了也没关系；但主业如果塌了，那发展就全都停止，人生都没有了意义。这和欧美那种三四代的家族办公室的心态是完全不一样的。

目前，中国很多家族企业已经到了交接棒的时候，在八十年代，九十年代创业的企业家，年龄也已经六七十岁了，不得不考虑这个问题。不久前胡润对话许知远的时候，提出了一个命题：说中国未来15年内，大概有10万亿到15万亿的财富要从一代传到二代。这是一个特别大的议题，也是一个特别大的难题。