从2003年开始，国企改革进入到了第三阶段，主要内容是对大型国有企业全面实施股份制改造。此时虽然已经离开了曾经就职的国有企业，但我和国企的联系却更加紧密也更加深入了。因为我进入一家软件公司工作，主要产品是财务管理软件和ERP管理软件，面向的客户就是制造业企业。其中很多客户就是正在改制的大型国有企业。此时虽然已经不是改革中人，但作为一个曾经的国企改制实践者和亲历者，我还是特别关注国企改制方面的情况。同时由于工作的便利，得以有机会从另一个角度去了解国有企业在这一阶段的改革情况。

国企改革、国企改制与国资改革

这一阶段国企业改革的定位是“国有资产体制改革”，改革的目标是强健主体与全面市场化。

也许你会问：难道之前进行的改革不是国有资产体制改革吗？如果基于宏大的改革进程来看，也许此前有所涉及但并未深入，或者仅局限于规模较小的国有企业所展开。准确的说，前一阶段的改革内容主要是针对管理体制的变革。也可以这么理解：前一阶段的任务是“改制”，这一阶段的任务是“改革”。

所谓国企改制，主要有三方面的内容：一是从企业的管理体制来说建立现代企业制度。即产权清晰、责权明确、政企分开、管理科学，具体来说就是由单一经济体制向公司制改变。二是从国企职工的角度来说是身份的变化。即从全民所有制身份转变为全员合同制身份。三是从经济体制的来说是允许国有企业采取破产、并购、重组等符合市场化的运行方式进行资源的重新配置和组合。

所谓国企改革是一个宏观的定义，也是一个长期的渐进过程。从1979年开始直到如今，国有企业改革的步伐从未停止。这一过程经历了国企改制、股份制改造、资产体制改革、国有企业全面市场化乃至现在正在推进的国有企业混合所有制改革。因此，国企改革也是我国市场经济体制改革最为核心的内容。

国有资产体制改革的内容

国有资产体制改革是国有企业改革第三阶段的主要内容。

从组织形式上看就是针对大型国有企业全面实施股份制改造，由中央、省、市地三级国有资产监管机构负责对国资的管理，由此建立具有中国特色的国有资产股份制。实现了从“国营”到“国有”，再从“国有”到“国资”的转变。国企的还是国企，本质并没有变，所有权也没有变，变得只是更具市场化的资产管理模式。

与其他股份制企业相比，国资股份制企业具有鲜明的特色：

首先，国家或地方国资委行使出资人义务，负责对国有资产的管理，同时选举和任免董事会和监事会成员；

其次，公司不设股东会，国资委委托董事会行使股东会的部分权利，但不包括企业分立、合并、投资等内容；董事会承担对公司资产和经营的全部责任，接受国资委的指导和监事会的监督，具有任免总经理和组建专门委员会的权利；

第三，国有企业的重大事项由党委决策，对符合条件的高层管理人员实施“双进政策”，也就是既可以进入董事会，也可以进入经理层；董事长由党委书记担任，是国有企业的法人代表。

第四，总经理负责日常经营，向董事会汇报工作并接受监事会监督；

第五，国资股份制企业采取多向监督机制，一是接受监事会的监督，二是接受职代会的民主监督，三是接受党组织的监督；

第六，在经理人选拔任用方面，逐渐向职业经理人制度转变；同时还采取委派财务总监、独立专业委员会等监督管理制度。

国有资产股份制是在现代企业制度上针对国有资产管理体制的创新，通过改革，将看似简单但却异常复杂的国有资产关系进行了清晰的界定，从而使国企既符合了现代企业制度的要求，也符合了市场经济主体的基本职能。在此基础上，国有资产体制改革分类实施。对于国计民生类企业，采取的是国有资产股份制改革；对于非国计民生类企业，则采取兼并、重组以及股权多元化的形式进行改革。这些改革措施为国有企业的全面市场化和下一阶段的国企混改奠定了基础。

国资改革案例

我曾经就职的中国一拖集团有限公司，也是在这一阶段完成了国有资产股份制的改革。从改革过程上看，先是进行主辅分离，对公司辅业进行全面改制。

由于早已完成了对集体所有制经济的改制，因此这一时期主要是对职工医院和物业公司等后勤单位的剥离，据相关数据显示，通过实施主辅分离为企业减轻了约1.1亿元的负担。其次进行产权制度改革，逐步规范公司法人治理结构，实现了单一国有体制向多元股东持股和国有控股的现代公司体制进行战略转型。对于一些分厂和分公司则根据与集团公司的战略关联度，采取绝对控股、相对控股、参股和退出的方式，同时还对经营层和骨干的持股方式进行了改制。

通过本阶段的国资改革，形成了16家子公司，参股公司34家。紧接着，从国家层面的国资体制改革正式实施。可以认为这是另一种形式的“抓大放小”，这时的抓大是以强健国资主体为目标的，具体来说就是从国家层面组建国资产业集团，再由这些产业集团整合行业内的国有企业，这是一次针对国有优质资产的重新组合，由于都属于国有资产的属性，因此在企业重组时基本上都是通过国资委以股权划转的形式完成的。至此，中国一拖集团有限公司被整合到中国机械工业集团有限公司麾下。

这一阶段是国有企业深化改革的时期，改革措施及其运作方式主要包括主辅分离、资产重组、资本市场、参股与并购等形式。在管理模式上，主要通过组建国资产业集团、国资股份公司、投资控股公司等形式建立健全现代企业制度，实现对企业集团以及参股合资公司的统筹管理。在国有资产重组方面，通过注销清算、产权整合以及股权转让等方式引入优质民营资本，实现优势互补。

洛阳市的十大厂矿基本上都是在这一阶段完成了对国有资产的深化改革。有的企业被并入所属行业的国家产业集团发挥出巨大的经济活力，有的企业则在进行了多轮改制与改革之后国有资产已经完全退出，最终被民营资本收购。

通过这一阶段的改革，国有企业开始重新焕发活力，并全面进入国际市场的竞争。以资产属性所建立的国有资产股份制明晰了国有资产的关系，在法人治理结构上也具有很强的创新性。为国有企业与全球资本市场的对接、以及正在推进的混合所有制改革奠定了基础。

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视频：我亲身经历的国有企业改革：1.国企改革的宏观与微观背景

视频：我亲身经历的国有企业改革：2.国企改革的抓大放小

视频：我亲身经历的国有企业改革：3.全程参与集体企业改制（1）

视频：我亲身经历的国有企业改革：4.我全程参与的集体企业改制（2）

视频：我亲身经历的国有企业改革：5.国有资产体制改革

视频：我亲身经历的国有企业改革：6.国企改革进入第四阶段

视频：我亲身经历的国有企业改革：7.国企转型期的社会生活状态

视频：我亲身经历的国有企业改革：8.关于国有资产流失的思辨

视频：我亲身经历的国有企业改革：9.改革是成功的但不应忘记历史