2022年12月28-30日，启明创投CEO云端峰会周成功举办。这场持续十四年的盛会由启明创投主办，旨在为CEO们提供一个充分交流探讨的机会与平台，共同见证技术与创新的先锋力量，探讨在巨大的变局面前的机会与挑战，同时对未来的方向与趋势进行展望。

今年CEO云端峰会周的主题是“重启增长”。讨论议题涉及到科技及消费、医疗健康等领域，重点关注创新创业、战略决策、研发策略与管理、运营管理、团队建设、融资、可持续发展、出海等。

1位外部重磅嘉宾，启明创投的13位投资人、13位投资企业家，围绕上述议题展开深入探讨。

在对话CEO环节，启明创投执行董事陈南与云合智网创始人兼首席执行官曹图强围绕“高端网络芯片的市场驱动论”展开讨论。曹图强介绍了云合智网的创办过程，进一步分析了在中美两地建立科技初创公司的差异，他亦总结了美国硬科技创业公司的典型成长路径及可借鉴的经验。他指出市场和客户对云合智网的重要性，并表示云合智网的研发团队、市场团队和销售团队会永远尊重客户的要求，会在不同代际的产品线中体现客户需求的新变化，因为抓住市场契机对云合智网在中国市场占有一席之地，扩大市场份额是至关重要的。

以下是速记全文：

陈南：大家好！我是启明创投执行董事陈南，今天非常高兴有机会和云合智网创始人兼首席执行官曹图强对话。图强有丰富的中美科技公司管理经验，我也曾有幸和图强在思科共事过。在中国做科技创业，肯定有一些很有意思的经历和想法和大家分享，首先，请图强做一下自我介绍，再介绍一下云合智网主要研发的产品，以及公司的核心定位和使命。

曹图强：我是曹图强，云合智网的创始人之一、CEO。云合智网是专注于研发和提供高性能网络设备以及解决方案的初创公司。公司总部在杭州，在南京、上海、成都和北京设有研发中心，我们现在有250多名员工，而且86%的员工都是研发工程师，由此可以看出我们在研发的投入上是非常可观的。公司已经发布了第一代芯片产品，并投入了市场，也有了初期的订单，我们正在紧锣密鼓地研发下一代产品，推广该产品的路线图，并和系统厂商、客户在市场上有更多交流，希望能够增加我们的市场热度和分量。

陈南：我和图强已经认识很久了，我记得之前在思科工作时，您已经调到中国区担任CTO,在那之前还在思科总部待了很长时间，负责全球数据中心的产品线，可以说您具备在全球最顶尖科技公司工作的丰富经历，并且思科也是因科技创新而闻名的一家全球企业。

我记得我们在2020年疫情刚开始的时候碰撞过创立云合智网的想法，到真正落地应该是2020年的11月底，所以这中间花了很多时间来筹备。您能否介绍一下最初成立云合智网的想法，以及为什么花了这么长的时间筹备？

曹图强：在我们筹备成立云合智网的时候，如果从美国硅谷企业的角度出发且对产品和市场都非常熟悉的话，你会明白有些是短平快的项目，可以很快地做出决定、投入研发、投入市场；但对于一些非常有战略性的产品，建立对其市场和架构的了解、技术的追求等都需要一个非常详尽的筹划，才能最后付诸于实践。那这种长期战略性的计划就有点类似我们在筹备云合智网时的情况，所以我们确实投入了很多时间，启明创投和陈南投资了云合智网，可以说是一起筹备、一起计划、一起成长了起来，所以在这里再次感谢陈南和启明创投带给我们的帮助。

我们在筹备期间都做了哪些计划呢？首先就是建立对市场的了解，无论是对中国的市场还是全球的市场，我们都要有非常详尽的了解，包括它的过去、现状和未来市场的转型、技术的改变、客户的要求等等。考虑到我们做的是战略性投资、战略性研发和战略性产品，以及希望打造一家成功的创业公司，虽然我和我的团队都在该领域工作了很久，了解全球的网络市场，但还需要加强对于中国的市场和未来发展方向的了解，做出全新的判断。因此我们在这一块投入了非常多的精力和时间。在市场方面，根据市场向我们反馈的信息，同时也根据团队对技术的把握等很多详细的情况，我们在产品的定义、定位、发展方向、最终的发展目标、系列等方面都展开了很多讨论和研究。第三，我们在前期投入大量时间和精力进行核心人才的挖掘，无论是在硅谷还是国内，我们都运用以前的经验和人脉，与核心人才建立联系并进行沟通。

陈南：虽然您刚才介绍公司时说有80%的人才都在工程和研发领域，但是在筹备阶段，您也强调对市场的了解，这还是一个挺不同的视角。这让我想起早前您在思科美国的时候，打造了思科的第一个MDS产品线的项目。那个项目也是一个初创的形态，那么从思科那样的网络巨头跨界到存储网络的新领域，那时候和现在的创业公司在准备工作上有什么不同吗？

曹图强：2001年的时候，我们研发了存储光纤交换机，今天这一产品还在市场上推销。从我个人的经历来讲是在初创公司里负责技术产品或技术市场，对于市场及其意义有一定了解。所以我认为这两段经历是有相通的地方的。而不同的一点就在于当时在硅谷的初创企业在技术、市场、客户和产业链上都非常成熟；而今天在中国创业，产业链、生态链、人才市场等方面都有所不同。虽然中国对网络市场的需求是成熟的，但是对于网络自主产品的需求以及发展方向有独特的见解，这正需要我们重新开始学习、研究，并制定在中国市场的发展战略。

陈南：在美国，很多事情在准备的时候会有充分的条件，而在中国还需要探索，特别是我们的一些需求也和全球上一代的情况不同，有自己的特点。这对创业公司来说也是一个提醒——在中国做科技创业还是要把握住市场需求的脉搏。

您刚刚也提到，美国的人才非常丰富，但在中国，因为我们创业的方向是半导体，和过去的产品形态有一些区别，我们在市场和研发方面的人才准备和美国有一定的差距。在创业筹备和近两年的发展过程中，您对于人才准备的思路是怎样的？譬如是越高端越好，还是说到了一定程度后将更多精力放在中层的建设？

曹图强：人才的确是初创公司最关键的一个组成部分。刚才我也谈到在硅谷和在中国创业的不同之处，最重要的一点是首先要找到关键的人才。关键的人才不仅仅是一两位架构师或这个团队的重量级专家等，我们最关键的是需要核心的中层领导和技术人才，即核心技术人才。对于我来讲，无论是在硅谷还是在国内，如果这些技术人才的承诺没有达到我希望值的80%，我是很不放心的。因为在公司成立后，融资到位的情况下，我们希望研发可以立即开始。因为时间投入对我们来说是最关键的，尤其对于芯片的开发，它的周期非常长，所以我们不能有任何时间上的拖延。

陈南：所以就是您花了很多时间做准备，当特别是中层等这些关键层级的人才确定以后，才真正把企业启动起来，而启动时就是一气呵成。

曹图强：所以我刚才强调首先以市场为主导，从市场给我们的信息中确定产品的方向、定义、架构、对象等，其实就是确定我们的目标客户，根据要求对应制定产品的架构。当中层的核心人员加入后，就马上开始建立架构，组织团队进行研发等各种工作。所以这的确是一气呵成的。这些工作一定是按照顺序来，才能够让信息工程师和驱动软件的工程师同时有效地理解客户到底需要什么样的产品。而做出这样的产品在于我们是否有实力以及供应链和后端厂商的支持等。

陈南：这与我印象中很多非常成功的硅谷科技公司，特别是硬科技公司的习惯非常匹配，就是很多都是计划在前，前期的准备时间比较多，后续执行起来一气呵成。这就引申到下一个话题：科技公司真正成长的必经路径。人才其实自学校毕业，有一定的工作经历，成为一个领域的专家必然会经历一个过程，创业公司亦然。基于您过去在思科内部创业的经历、大公司丰富的管理经历，您觉得美国的硬科技创业公司都有哪些比较典型的成长路径？我们在中国做科技创业又可以从这些成长的路径中借鉴什么？

曹图强：这与具体的技术有关，比如说半导体、硬科技，或是系统、软件等不同技术的路径会有不同点。但总的来讲，可以分为约3-4个阶段。

第一个阶段最重要的是组建核心团队，团队成员对市场、产品以及公司的方向、定位有一定共识，包括融资等都会在我们的讨论范畴内。如果这些都到位了，已经开始投入研发了，我认为这第一个阶段已经比较充实了。

紧接着第二个阶段就是第一代产品能按照预期的目标成功投入市场。这时候要确定商业模式、合作伙伴、直销关系等，将产品投入市场且拿到第一笔订单。这一步成长是一个比较漫长的过程，所以第二阶段持续的时间相对来说会长一些。

那什么是第二阶段和第三阶段的分水岭呢？我认为首先是确认研发和产品的路线图，第二代产品能够让客户和市场有充分的信心，同时我们可以在第一代、第二代产品上，赢得一个非常可观的市场份额，这大概是第三个阶段。

第四个阶段就是产品的不断迭代与成熟。在这个时间点，我们需要优化产品以降低成本，使公司无论是在扩大营收还是在增加客户及市场份额的情况下开始盈利。

基本上硅谷的创业公司是按照这个路径来发展，最后或被大公司收购，或者去华尔街上市，也有可能继续保持私有公司的特性。

当然总的来讲，这是一个比较平衡的发展阶段。对于云合智网而言，我们比较看重这样的发展方向，也沿着这个路径发展。我们开始进入第二阶段，所以接下来的路会非常漫长，包括产品成功推向市场，产品的迭代、成熟，增加市场份额，获得商业利益等，这些都是我们接下来最重要的几个里程碑。

陈南：就是在第二个阶段，将第一个产品成功推向市场的过程可能会比较长，也可能会比较顺利，我们必须要努力让首款产品能够被客户接受，获得市场份额。在国内的另一个特点是很多领域还存在空白，当你做第一款产品的时候，无论是研发还是走向市场都可能需要比较长的时间，但同时市场上又有很多机会，很多公司也很想在这个阶段尝试扩张自己的产品线或追逐这些机会。从您的角度来看，在中国做硬科技创业有什么利弊？云合智网是否也面临这样的选择，我们怎么评估类似的机会，并如何平衡其与已聚焦的业务的关系？

曹图强：的确，每一家创业公司都会面临选择。对于任何一家公司，当销售团队面临很高的要求时，总是希望产品能给客户更多选择。公司的决策团队需要着重考虑的就是怎样在聚焦和扩展两者间做出平衡。

我认为在第一阶段和第二阶段，公司的聚焦是最重要的，即你的重点是什么？对于云合智网来讲，我们需要一个市场定位、产品定位，我们希望这款产品对中国市场起到怎样的作用，带来怎样的影响，这都是非常关键的。所以我们在产品投入市场的时候，要让市场清晰地了解到公司是聚焦的，它的方向与目标都是非常明确的。

我常跟团队说云合智网上市不是目标，它是我们成长过程中的一个里程碑，我们的目标是要让整个市场了解到云合智网是怎样给所有的系统厂商提供网络端的核心技术，怎样打造中国网络市场的生态链，这对我们来说是最关键的。所以云合智网目前的做法就是聚焦我们的产品，一步一步做起来，从数据中心到园区网、骨干网，还有工业互联网、物联网、车载网等，如果没有一款聚焦的产品，让整个市场看到云合智网有能力把一个产品线从高端做到中低端，将产品从网络高性能做出安全、可视化等，并把产品很放心地提供给客户，让他们知道可以和云合智网一起成长，这对于云合智网来讲是最重要的。

总结一下云合智网在今天的发展情况，我们要求团队聚焦于第一代、第二代产品。同时我们的市场、销售团队也逐步增加对市场和客户的了解，制定产品的发展路径图。在这个阶段，最重要就是怎样聚焦，把目前计划投入市场的核心技术解决方案提供给系统厂商、客户，只有这样云合智网才能在中国市场有立足之地。

陈南：一定要在第二个阶段非常扎实的情况下，再去讲扩展。所有的科技公司都希望成为面向全球的公司，拥有比较多产品线，覆盖更多客户群体和市场份额。您当时在思科的时候，做了一项很有意思的尝试，就是组建产品的专家销售团队，后来这也成为思科在全球非常重要的一个多产品销售部门。您认为硬科技公司从您定义的第二阶段向第三阶段、第四阶段发展，扩展产品和客户的过程中，应该如何提前做好准备呢？

曹图强：当时在思科成立架构团队，是为了让我们对市场、客户有更多的了解，听到他们的声音，有了架构团队的反馈，我们才能够把产品和客户衔接上，让客户了解到我们做的不只是单一的产品、技术，而是一个解决方案。

今天对云合智网来说其实也是同样的情况，虽然我们今天做的是网络核心技术、半导体产品、驱动软件等，但客户想了解的就是云合智网能怎样帮助他们解决现实中的问题，云合智网是否能给这些客户提供他们急需的高性能产品。云合智网在研发团队、市场团队到位并开始做第一代产品的研发后就建立了销售团队、架构团队。架构团队和销售团队携手为云合智网打造市场，这个市场指的不仅仅是和系统厂商建立联系，也包括和终端用户沟通、交流。当一家创业公司有了市场、产品团队后，和客户之间还是单向的交流，总是我们在问问题；但当有了销售团队和架构团队后，客户知道你理解他的语言、需求，他就开始与你展开双向的交流，所以这对云合智网来说是至关重要的。

除了这两个部门，在云合智网的发展过程中，我们看到在运营上也要有成长，包括财务部门、人力资源部门等，特别是人力资源部门，公司在发展到一定的规模后，不仅是成为一家吸引人才的公司，还需要留住人才。所以我们希望人力资源团队能和所有的员工就公司的文化、愿景等展开交流，让公司一直成长下去。

陈南：一方面进攻市场，一定要与客户不断地构建紧密、双向的关系；同时要更好地留住人才来夯实基础，这样就比较有信心跨越公司不同的成长阶段。虽然我们成立只有两年，但中国硬科技创业市场中的变化还是非常快的。我们也要考虑一些风险因素，譬如资本市场的起起伏伏、半导体创业的变化等。在过去两年和您可预见的未来，作为公司的掌舵人，您是怎么思考创业公司面临的风险？都要为此做哪些准备？

曹图强：创业公司最主要的一个关注点就是怎样消除风险。对于所有投资人和员工来讲，怎样把风险降到最低，保证公司继续运作并按照目标和计划发展下去是至关重要的。所以无论是创始团队还是核心领导团队，都花了更多时间讨论、研判，对方向、目前的发展阶段等做各种各样的风险评估。

刚才您谈到了融资市场，在融资方面，无论是投资人还是大企业等都会做出各种排除风险的举措。对于云合智网来讲，首先，继续得到像启明创投这样的创投机构的支持是至关重要的，有了启明创投的支持和伴随，云合智网的发展就有了确定性。当然如果一家公司只是祈求得到别人的支持，这是不现实的。云合智网一定要按照我们发展的里程碑，在产品、市场、商业各方面交出一份满意的答卷，这样我们会得到更多商业上的支持、融资伙伴和股东们的支持。

确实有一些可以预见的困难，比如说硬科技的研发周期非常长，从前端设计到流片，流片后的验证到制造和封装等，每一步都是缺一不可的。因此，我们怎样才能抓住市场的契机，在研发和市场投入方面抓住战机？比如，我们可以在早期的时候和大企业或合作伙伴进行联合开发，这样能够缩短研发周期，这也是我们第一代产品能够在最短的时间内投入市场，降低研发周期长这一风险的思路。

另一个风险来自于和客户进行的双向交流，因为客户每天在变化，他们对网络、云平台、原生态语言的要求也时刻在变化。当完成了一定的架构设计后，你已经编写了RTL代码（RTL code），甚至完成相关分析（analysis）的时候，客户提出了进一步要求，说如果要进入这一垂直行业，就必须要有这些功能、架构或设计才可以。在这种情况下，如何在客户要求和研发时间上做权衡（trade off）是非常困难的。

云合智网永远以客户至上为理念，市场对我们是最重要的。所以我总和工程师、研发团队说，市场永远在变化，所以希望我们的研发团队、市场团队和销售团队都能永远秉承一个思路——尊重客户的要求，尽量满足他们的需求。我们会在第一代、第二代以及之后的产品线里体现一些客户需求的新变化，能够抓住市场契机对云合智网以后在中国市场占有一席之地，扩大市场份额是至关重要的。

陈南：硬科技创业的风险其实主要来源于客户需求的变化和长周期研发，牢牢把握住这两点的节奏和变化有助于应对风险。最后，因为现在中国硬科技领域的创业发展会越来越蓬勃，会覆盖各个领域，除了半导体之外还有其他很多硬科技领域亟待填补。作为一位经验非常丰富的创业者和科技公司的高管，您对新的创业者有什么建议？

曹图强：我相信所有初创企业的创始人及核心人员都有一些非常成熟的方法论来引领公司。我和大家分享一下自己的体会和经验。第一，一定不要对一个技术、产品固执己见，相信这是最好的科技、技术、产品，所以就不能改变了。不论是在思科还是在云合智网，我们都要相信市场，要聆听客户，因为他们才是真正买单的人。

第二点也是比较重要的一点，刚才我也提到在搭建创始团队的时候，有市场部、运营部、研发团队等，但在云合智网成立后第一个建立的团队是销售团队。因为怎样去拓展市场，把产品和客户连接起来对任何一家创业公司而言都是最艰难的一步，所以我建议尽早确认销售团队的高管，建立精干的销售团队，这点对创业公司来说尤为重要。

还有一点就是关于人才，我们总说吸引人才，但是对于一家初创企业而言，留住人才可能比吸引人才更重要，当然这一点也基于不同的发展阶段。比如，中国市场和硅谷市场有一点不同，在硅谷成立一家创业公司，硬件、软件、系统、设计等方面的人才应有尽有，但是在中国，人才是分布在北京、上海、南京、成都、深圳、武汉、西安等地的，基本上中国的人才是不太喜欢流动的。在硅谷招募一名员工，如果他/她在东部，公司会提出希望员工搬到硅谷来，这位员工大概率会迁往硅谷，但在中国，这样的情形很少。怎样能够从人才的角度出发，真正吸引人才和留存人才？云合智网的做法就是在不同城市建立了研发中心，确保居住在不同城市的核心人才都能汇聚到云合智网。

陈南：这些具体的建议非常实用，这也是很好的经验。今天非常感谢图强，我们也预祝云合智网在后续发展过程中，能够尽快扎扎实实地突破第二阶段，进入更广阔的市场领域。