景区爆满、影院满座、春运客流高位运行，一切都在从旧模式走向新常态，协同办公赛道也迎来了切换期。

需求井喷的前三年，协同办公赛道高速发展。凭借免费策略和不遗余力的市场推广，阿里、腾讯、字节的协同办公产品站稳了头部梯队。QuestMobile的数据显示，2022年11月，钉钉的月活跃用户数为2.53亿，在国内协同办公赛道*，其次是企业微信的1.1亿，第三是飞书的930万。

但“免费”不可能长久，近来，钉钉、企业微信、腾讯会议、飞书等产品分别上马商业化方案。网课用户“不要更新腾讯会议”的呼喊，是行业进入变现期的*注脚。

“先占领市场、再推进转化、然后实现盈利”，这个互联网产品的经典范式能再度成立吗？

恐怕很难。一来，协同办公To B属性强烈，追逐DAU、MAU的互联网逻辑未必适用。二来，中国市场又太特殊，规模化和定制化之间难以取得平衡，相关厂商注定无法简单套用海外的SaaS商业化经验，本土协同办公玩家必须找到本土化路径。

“御三家”已经在探索的路上——钉钉原本只有考勤、聊天、审批“三板斧”基础功能，如今明确了PaaS化、生态战略，尝试推进产业链的协同；企业微信打通了微信朋友圈、视频号，腾讯会议和腾讯文档，开拓腾讯式的C2B路线；飞书则以“好用”和“先进”为核心输出产品，尝试给B端引入一些新风。

跑马圈地告一段落，国内的协同办公赛道进入了新阶段。新阶段没有太多经验可循，挑战相比此前只增不减。

01 三种路径，各自探索

目前，阿里、腾讯、字节在协同办公赛道上均已进入商业化阶段，三家的商业化思路在共性和差异性上都十分显著。

共性方面，三家都是根据权益的多寡、定制化程度、是否私有化部署实施梯队定价。

钉钉有免费标准版、权益更多的专业版、定制化程度更高的专属版，以及满足专有化私有云部署需求的专有版；

腾讯会议向C端推出免费版和会员版，向B端推出商业版和企业版；

飞书有基础版、企业版、旗舰版三个版本。

差异性则体现为，由于背靠的大集团能力不同，其商业化卖点和逻辑存在明显差异。

钉钉的关键词是“生态”。经历几代版本更新，钉钉明确了发展路径——核心功能自己做，剩下的交给生态。具体而言，在早期“三板斧”基础上，钉钉近年发力补足音视频、办公套件短板，同时专注PaaS化，让行业应用、人财物产供销研等场景的专业应用，以及相关的硬件需求，都交由生态解决。

支撑起这一思路的是钉钉的市场规模。根据钉钉7.0产品发布会披露的数据，截至2022年9月30日，钉钉用户数破6亿，企业组织数超过2300万。这样的市场渗透度对生态伙伴具备吸引力，同时也拓展了钉钉的商业化路径。

钉钉的收入主要分为两大块，*块是不同版本的钉钉，以及低代码平台宜搭、团队协作工具Teambition等产品带来的订阅收入；第二块则来自生态，软件和硬件合作伙伴通过钉钉获得收入，钉钉将从中抽取一定佣金。这类似于苹果App Store的逻辑，只是这是一个B端的“应用商城”。

腾讯的协同办公布局由企业微信，腾讯会议和腾讯文档组成，根据2022年Q3的财报电话会，公司高层提到目前已有一个将三者打包的付费订阅产品，已有企业开始采购。

“连接”是理解腾讯式路径的关键词。以企业微信为例，微信月活超12亿，又有微信支付、朋友圈、视频号、搜一搜等多元能力，塑造了*本土化色彩的流量生态和转化路径。和微信的连接，是企业微信与同类产品的*区别。

企业微信的账号有两种，基础账号调用了通讯录、身份验证、OA应用等基础接口，互通账号则可以调用和客户联系、客户群、客户朋友圈相关的互通接口，后者收费更高，是企业微信的核心卖点，也让腾讯协同办公路径独树一帜。

马化腾在此前的内部讲话提到，腾讯的优势是“一门三杰”（企业微信，腾讯会议和腾讯文档）代表的协同办公能力，以及小程序连接的TO C和TO B业务闭环。“这些是很好的，全世界都没有，为什么不发挥这个优势呢”。去跟别人竞争那些“不差腾讯一家”的事情，没有意义。

和前两家相比，字节的飞书在国内市场的拓展稍晚，但也因为这样，飞书有着更多年轻化特质。

“好用”和“先进”是飞书的重要标签。“好用”集中体现为优秀的协同办公体验，飞书近年也以自研产品的方式，试图将“好用”延伸至组织人力领域。目前，飞书已推出包含办公协作产品的“飞书Office”，和包含人事、招聘、绩效、OKR等产品的“飞书People”，产品版图较此前显著扩张。

“先进”则体现为，飞书卖的不只是工具，还有和工具贴合的方法论（如OKR、“Context, not Control”的管理方式）。飞书试图以抖音的增长、以及各行业知名企业的使用经验，来佐证自身对于行业标杆的支撑意义，吸引更多企业为“先进”买单。

不过，在钉钉发力补短板、企业微信打通腾讯会议和腾讯文档的背景下，“御三家”的工具体验差异度正在降低。如何保住“好用”优势，同时让更多行业企业接受“先进”方法论，是“后来者”飞书面临的重要挑战。

02 两大陷阱：烧钱和平衡

对比三种路径，除了各自集团的影响，我们还会发现，“御三家”在一些关键问题上采取了不同的态度，例如钉钉明确了要做“平台”，把差异化需求交给其他SaaS厂商，飞书则更倾向于自己把各项产品打磨到*状态。

现阶段的协同办公赛道，还没有到能判断“谁对谁错”的时候。国内市场环境特殊，业界常提到的有“中小企业付费意愿不强，留存率低”、“大企业普遍要求定制”，这意味着行业无法简单照搬海外SaaS经验，同时还要警惕在探索过程中落入陷阱。

这里说的陷阱同样具有本土化色彩，其中最显而易见的一项是“烧钱”。

对于协同办公赛道而言，前三年是难得的市场拓展期，钉钉、腾讯会议、飞书等产品纷纷用免费策略抢占市场，腾讯会议上线仅245天用户数就破亿。但免费策略的另一面是成本压力，“成本边际递减”的逻辑不适用于协同办公，规模越大，公司也要承担更大的技术资源成本（带宽、服务器、存储）和人力成本（研发、销售、管理）。

根据《财经》杂志的报道，2022年11月，钉钉音视频技术资源单月成本约为2.5亿元。其中超过70%是网络带宽成本，超过20%为服务器和存储成本。过去三年，钉钉每年网络带宽成本为15亿-20亿元，极端情况下超过20亿元。

亏损跟着规模增长而增长，那么收入呢？身处互联网行业，各家都格外看重DAU、MAU数据，但用户不是客户，协同办公也没法复制To C的商业化逻辑。依靠免费追求规模，会让收入和亏损变得极不平衡。

钉钉的转向是行业试图跳出陷阱的写照之一。在推进商业化的同时，钉钉将核心指标从DAU换成了收入和活跃“企业”数，这代表公司在经营思路上从To C转向To B。腾讯会议上线收费模式，也被广泛视为行业进入拐点，从重视规模转向重视收入。

但培养B端付费习惯是个长周期工程，尤其是对于中小企业。一个“*”的SaaS模式，应该用标准化产品实现规模化，降低扩张边际成本。然而国内的情况是，中小企业对标准化产品接受程度高，但付费能力较弱。钉钉总裁叶军去年9月曾提到，“现在企业用钉钉基本是免费的，真正付费的数量可能1%都不到”。

真正能贡献可观收入的还是大客户，但大企业业务和架构复杂，定制化需求更多。厂商很容易陷入另一大陷阱：标准化和定制化的平衡。

这是一对难解的矛盾：如果一味跟着大客户的需求走，企业很容易变形为 “项目制” 的企业服务公司，增速和利润率都将被压制；如果不做定制化，公司又可能因此错失大客户。

一个常被提起的案例是飞书从钉钉手里抢下小鹏。此前小鹏汽车弃用钉钉，改用飞书，一大原因是钉钉没法满足小鹏的定制化需求。这成了钉钉转向大客户战略的契机之一。而事情的另一面是，服务大客户需要更多的研发人员和更大的客户成功团队，成本高周期长，盈利压力更大。

协同办公厂商必须竭力保持平衡：既要靠大客户获得收入，又要确保发展模式可持续。

为了转向大客户战略，钉钉增强了定制化服务能力，但又尽力控制人员规模，用平台和生态承接定制化需求。飞书近年持续拓展大客户，“客户Logo墙”上知名企业明显增多，但与之相伴的是高于钉钉和企业微信的人员规模。

03 同一难题：盈利

乐观地看，大家已经趟出了各自的路径。平台、生态、连接、C2B、“先进”，这些逻辑都有可能导向一条属于本土的、可持续的协同办公增长路径。但令人担忧的是，无论哪种方案，目前离共同的彼岸——“盈利”，依然有相当大的距离。

叶军去年11月对《财经》表示，钉钉目前仍在“投入期”，希望很快可以实现收支平衡。在2022年Q3财报电话会上，腾讯高层提及，企业服务业务“还需要更长时间才能看到实质的收入贡献”。而根据界面报道，由于国内业务短时间内无法实现盈利，飞书的业务重心将转移至海外市场。

跑马圈地后如何走向盈利？即使是在ToB市场更成熟的海外市场，协同办公产品的持续增长和盈利也不是简单的问题。

以最常被提及的Slack和Zoom为例，前者曾是硅谷宠儿，但直到被Salesforce收购也没解决亏损难题，同时还面临来自微软Teams的竞争压力。Zoom在疫情期间大受追捧，也有亮眼的盈利能力，但在后疫情时代承受着视频会议需求放缓的压力。如何留住客户、开辟新业务，是Zoom眼下*的挑战。

对于阿里、腾讯、字节来说，协同办公产品是产业数字化时代的重要棋子。阿里试图让钉钉成为B端的超级入口，腾讯试图走通C2B逻辑，集团各项业务的未来（如微信商业化、广告业务等等），均和企业微信的成功与否息息相关。字节跳动同样需要在抖音之外，再找到一个强力增长引擎，B端市场不容错过。

就当下的情况看，对于协同办公赛道，三个大厂依然会给予耐心。但今天的互联网行业，也不再是过去那个能为想象力持续买单的状态。用李彦宏的话来说，短期说“亏是因为高速成长”是行的，但是长期是不行的。