文/樊夏青

编辑/Tina

校对/子蕊

策划/Eason、Sunny

中国的万亿级赛道颇多，但如消费零售、房地产等靠单一细分赛道便能撑起万亿规模的行业寥寥无几，科创服务行业可以算作其一。

据中研网数据，2021年，中国科创服务市场规模约为2.39 万亿元，预计2025年，将进一步增至2.71万亿元。

作为一个声量不大、且业态相对单一的赛道，科创服务行业的规模远超预料。尽管在硬科技赛道和政策双料加持，各方对科创服务行业规模的想象仍在持续；但当前，国内科创服务行业发展与国外仍有很大距离。

从市场表现看，2019年，德国、日本等发达国家科创服务业产值约占GDP的5%，美国更是达到7.6%。而在国内，这一数值为2.2%。

如何完成新一轮迭代、开发存量市场，转身成为助推科技行业发展不可或缺的力量，是中国科创服务行业真正迈向3.0阶段的关键。

长期专注硬科技科创服务行业，中科星创源（下称“星创科服”）在经历组织架构、服务理念等众多调整后，于2022年，推出全新业务模式，并完成战略融资。至今，星创科服已累计服务300余家硬科技企业，助力上百家硬科技企业完成近百亿规模融资。

本期，第一新声邀请到星创科服总经理程凡，通过阐述星创科服产品模式、发展历程，呈现其服务力内核；同时揭开国内科创服务行业发展的一隅，剖析行业发展现状与未来趋势。

01

“隐形冠军”背后的“隐形推手”

过去几年，硬科技行业持续增长。据同花顺数据，截至2022年8月23日收盘，有163家科创板上市公司披露2022年上半年业绩。其中，99家公司上半年归母净利润同比增长，32家公司实现归母净利润同比翻倍，主要集中在半导体、先进制造、新能源等行业。

“硬科技的成长往往是以5~10年为一个周期，从‘初创’到站稳脚跟，甚至成长为行业隐形冠军，不仅要保持‘科研力’，更多时候，需要创业者们走出‘实验室’，走进资本市场就是一大关键。”星创科服总经理程凡说道。

在这方面，骥翀氢能便是星创科服合作过的300余家硬科技企业中的代表之一。

2022年初，燃料电池电堆研发企业骥翀氢能完成数亿元A轮融资，这是其自2018年成立以来的第3次融资。至此，骥翀氢能估值翻了近20倍，团队规模增至近200人，旗下新设立10家控股公司。

创立骥翀氢能前，创始人付宇拥有20多年的燃料电池研发及产业化工作经验。谈起创业初衷和愿景，付宇曾在采访中回应“想要做出中国人自己的电堆”。2019年，骥翀氢能完成天使轮融资，但在协助企业完成本轮融资过程中，星创科服发现，企业长期融资规划不清晰，同时品牌声量不足，有可能影响到下一步融资与市场拓展。聚焦于这两个需求点，星创科服团队立刻下场。

一是提供长期融资规划。硬科技企业需要长期、持续的资金投入，因此解决第一桶金问题的同时，星创科服团队紧锣密鼓地协助企业展开长期融资规划。

在机构对接上，与当时盛行的“一个BP拉一个群”的狼性互联网打法不同，星创科服注重资源对接的精准度。“我们会协助企业做全面的业务梳理，包括公司BP及整个赛道状况；同时，对接机构时，也会着重考虑机构在投资阶段、投资逻辑、出资规模、投后资源赋能方面与企业发展需求的适配度。”

进入交易洽谈阶段后，星创科服团队也会辅助企业与机构高效沟通，基于共同目标推动双方实现共赢，避免恶性博弈。

二是品牌宣传。尽管天使轮融资过后，骥翀氢能估值已过亿，但其尚处于发展早期，资本市场和客户市场对骥翀的了解渠道有限，因此传播方向上侧重于两个声音。“一是描述技术的独特性、稀缺性和团队价值；二是阐明公司发展方向，比如融资是用来投入研发还是生产？如何服务产业链？解决什么问题？”程凡解释道。整体上，星创科服团队为骥翀提供了从传播规划、稿件撰写、媒体发布的整套宣传服务，并获得头部创投媒体的报道，最终成功配合企业推动融资进程与市场拓展。

在星创科服团队看来，站在股东、投机人之外的第三方视角，让星创科服能洞察到企业在整个周期中需求点的变化，并抓住合适的进场时机。因此，围绕骥翀氢能的发展阶段，星创科服又接续提供了诸如管理规划、政策咨询等一系列服务。

商业化方面，星创科服曾协助新能源领域的另一家企业“金藏膜”，在其上下游产业做资源协同。“譬如矿料选择、物流能力建设等供应链和生产交付问题；前期策略和具体实施上，我们都会尽量提供配套的产业资源。同时针对扩充产能的需求，也结合地方政府政策，协助企业做厂房咨询规划。”

也是这样的第三方视角，让星创科服团队时刻审视自身、审视行业，“我们只是从企业的长短板出发，根据自身的资源和能力，帮助他们发现或抓住一些可能性，少走点儿弯路。”

02

科创服务不是简单的“Copy to China”

“隐形推手”，似乎是对科创服务行业的最恰当定义。但能否真正助推产业发展，要以供需适配度为衡量标准。

很长一段时间里，国内外科创服务行业最广为人知的是“孵化器”模式——提供诸如物理空间的配套设施，或在推动科研上发力。

国外科创服务行业便以这一模式著称。其主要是基于特定领域技术洞察，利用高校、实验室等资源，在早期阶段将优质技术孵化，待技术成熟后，再寻找下游投资机构。硅谷是全球科创服务业发展最活跃、市场化程度最高的地区，其创业孵化服务业闻名全球，拥有a16Z，flagship、斯坦福研究园、Mass Challenge 加速器等龙头机构。

从市场表现看，成果也是显性的。2019年，德国、日本等发达国家科创服务业产值约占GDP的5%，美国更是达到7.6%。

然而在星创科服团队看来，国外的科创服务模式有其特殊性，不能简单的“Copy to China”。

反观国内，在经历3个发展阶段的迭代后，中国科创服务行业步入3.0阶段，品牌宣传、FA、政策支持等赋能式服务成为标配。科创服务企业的角色，也从单纯提供物理空间的“二房东”，逐步演化为兼顾物理空间与配套设施支撑的“中介”——联合法务、财会等第三方机构，提供“股权激励”等增值服务。

从这个角度出发，程凡认为，星创科服是一个“一站式硬科技科创加速引擎”。“再具体一点儿，就是主动挖掘硬科技企业整个发展周期中，不同阶段的不同需求，并满足它们。但这样明确的打法，在探索的过程中遇到诸多困难，最早期，团队也只是抱着试试看的心态在做。”

以猎聘业务为例，星创科服当前的业务模式，是经历近2年摸索后的成果。2016年前后，公司就已设立猎聘业务，主要是帮企业找初级人才和技术人才，但当时市场上并不缺猎头公司和人力资源外包等第三方机构。“这意味着我们做的是红海业务，所以就把这项业务叫停了。直到2021年真正有了一些差异化认知——比如科技企业的长板是技术型人才，缺乏面向市场、供应链的技术产品化、营销、运营人才，和实施工程化管理、研发管理类高端人才——才重启这项业务。”

然而，猎聘业务的调整并不能成为星创科服业务模式的完整表达，更多的调整，要回归行业，解构当下面临的一系列问题。第一新声研究发现，当前，国内科创服务行业多需从以下三个维度着手调整。

一是重新建立行业know-how。

硬科技的高壁垒，让“认知项目、认知技术”成为摆在科创服务企业面前的第一道关卡。而这些发生在垂直细分领域的创业案例，也需要科创服务企业俯下身子、深入其中，才能厘清创业者们面临的真实挑战和真实需求。

“行业know-how，也叫软服务，它也是有壁垒的。尤其是面向早期科技创业者、面向小微企业，要真正洞察他们的痛点，就要双手带泥，跟创业者一同面对具体场景里的实战问题。”

二是降低实施成本。

科创服务行业多面向中早期硬科技企业，因此在业务交付上，需要实现高效、低成本，成果也要是显性的。动辄过百万的报价且ROI低的服务，小微企业显然无法承担。

三是创新问题，国内科创服务企业需在服务能力、组织形式及服务策略上下功夫。

据第一新声观察，当前，国内科创服务企业服务能力单一，与实际需求不适配情况时有发生。例如倘企业擅长诸如数字化改造等某一维度的服务，就会将其落地在不同成长阶段科技企业。然而从实操层面看，小微企业的核心命题在于产业需求，即场景在哪、客户是谁、解决什么问题，信息化改造往往适用于中后期企业。此外，即便是同一维度服务，在不同阶段的侧重点也不尽相同。

“你说人才重不重要，可能全生命周期人才都重要，但是不同阶段，企业对人才的服务的点是不一样的。所以要避免拿着榔头找钉子的现象。”

组织形式上，据第一新声跟踪调研，国内的投后服务多由机构职能部门兼职。其在梳理科技企业需求后，将具体实施则交由第三方。这导致投后团队更多的是承担资源对接等通道性工作；实施结果上，解决到什么程度、花多少预算解决、以及成效如何等问题无法得到关注。

策略方面 ，服务TO B的硬科技企业，与服务TO C消费领域或互联网大厂的方法论不同。硬科技创业的商业化成果通常是应用在TO B场景中，客户集中度高，供应链复杂，融入周期长；消费零售行业的“烧钱”模式、利用社交平台占领用户心智等策略并不能适用于此。科创服务企业要避免对后者的套用。

03

“隐形推手”的“显性抓手”

厘清供需逻辑、锚定方向后，“如何落地”是“形成助推力”的最后一公里。而星创科服也找到了自身业务的“显性抓手”。

其一，变换角色，扭转认知，是星创科服最先提上日程的事。

“就像我反复提到的，不是以简单的投资人或股东身份来思考问题，我们的目光是回到创业者，以客户为中心，这与全球的科创服务思维有很大不同。”

这样的回归，一方面推动星创科服回归到硬科技本质，更关注能代表世界科技发展最先进水平、引领新一轮科技革命和产业变革，对经济社会发展具有重大支撑作用的关键核心技术。

另一方面，也是对硬科技成果转化和科技创业规律的回归。这推动星创科服以产业价值、科技企业的产业化作为导向，而非关注利润或基金回报率等指标。

“以终为始看，从客户角度思考，就是科技企业的商业化成功，或如何实现产业化，并且更尊重技术转化的规律，而不是过分关注企业估值多高、增速多快，或我们的财务回款有多快。”

其二，将关注点落到不同企业在不同阶段的需求上。尽管企业发展过程中的问题，多由创始人和团队作为第一责任人去解决，但也需要专业服务机构及时介入，用专业知识、能力，为其换取时间、空间，同时提升效率、少走弯路。

“聚焦于企业不同阶段遇到的核心痛点、重大问题，对问题和其根源进行识别、定位，并在这些关键点上赋能。这才能给企业提供更独特的价值，从而形成差异化。”

其三，底层认知直接推动上层业务模式转变。2022年，星创科服将业务焦点落在“找人、找钱、找订单”，科技创业者们共同面临的3个最核心需求上。从成果转化看，程凡解释道，他们直接指向企业增长。

“找人”解决组织的增长。与市场化猎头公司以回款、交付效率为导向不同，星创科服在猎聘业务上新增了猎前诊断、猎后保障及落地后拉长回款周期等设置。

“我们要提供非回款导向、非盈利导向的人。当企业提出需求，我们会先做猎前诊断，从业务出发，厘清需求，进行精准的人才画像。猎后保障方面，人的选用预留只是起点，我们的企业生态圈，会为创始人和腰部力量提供运营、管理等认知方面的赋能。”

“找钱”解决企业资源和效率的增长，即用资本换取增长时间和空间。

“找订单”指向最直接的增长，即从产业融合角度，推动企业产品落地和规模的扩大。

从星创科服团队看来，牵引技术发展的是市场，但早期创业者会更多地以技术视角思考。因此助力硬科技企业产品的导入、交付和量产，推动创新链和产业链融合，是企业增长、产业融合的关键。具体实施上，星创科服会将硬科技企业产品直接与大厂需求做对接。

“现在大厂中的CVC战投，通常是围绕大厂的战略布局，寻找新技术、元器件和解决方案。我们作为桥梁，对新技术在垂直领域的演进，大厂的技术、产品验证逻辑等会更熟悉。比如最早的验证实际是从研发端开始，大厂会对新技术元件进行模块化集成测试后，才决定是否采购；采购量也是在一些细分场景上小批量验证后决定。”

为了更彻底地落地“3+X”模式，程凡透露，公司的组织架构也彻底调整，这也回应了星创科服想真刀真枪做好科创服务的决心。

面临不断涌现的新的技术趋势，星创科服并不畏惧。星创科服团队认为，中国科创服务行业的3.0一定是走向专业化、细分化。细分到何种程度？就像在生命科学领域，创新药这一细分赛道的服务模式不一定能复制到医疗器械赛道，硬科技领域亦然。

“但科技创业者们面临的核心问题没变。对硬科技企业来说能不能提供有价值的解决方案，这永远是第一性问题。”