林惠春：日本有个词叫“一生悬命”，这一辈子就干这件事了，这就是日本人的观念。实际上德国人也一样，它几十年、甚至上百年都聚焦在一个品类或品种上。中国企业对自己的战略定位是不准确的，赚了点钱就想去干别的，所以缺乏定力。

日本还有一个词叫“一品入魂”，为了要做这个产品，把灵魂都要铸入进去。日本人在吃饭之前都要讲一句话：“感恩天赐，我要吃了”，为什么要讲这个？讲了以后心里平衡，其次味道也鲜美得多，这从侧面说明，做产品是要用心、入魂的。“一生悬命”和“一品入魂”，构成了日本隐形冠军的核心内涵。

四、 经营质量：

在人效和利润率上要下大功夫

虚胖还是结实，营收指标只是一方面，经营质量更重要。

祖林：不说市场占有率，因为这个数据很难评估，专精特新和隐形冠军相比，最大的差距体现在经营质量和企业管理的成熟度上。

经营质量涉及到营收、利润率和人效，我们只看人效和利润率，也就是人均年销售收入、人均年利润和利润率，这三个指标中日之间的差别非常大。

比如说在同一行业中，日本很多企业的人效几乎是中国企业的三倍以上。东京有一家做铅笔的企业，铅笔是一个低附加值产品，在中国人均年销售收入五六十万元人民币已经算不错了，但是东京这家企业的人效是140万，而且它设备非常陈旧，但是它把铅笔做成了文化产品。

另外一个就是利润率，专精特新企业本身营收规模不大，很多企业也只有三五个点、六七个点的利润率，而日本隐形冠军的利润率普遍在10%以上，不少都是20%、30%。全球知名自行车零部件提供商喜玛诺，现有员工11,600多人，营收为200多亿人民币，人效也将近200万人民币，2018年的利润率是22.5%，对于这么大体量的公司而言，这个数据是非常高的。

林惠春：德国一家企业叫卡尔蔡司，中国一家企业叫蓝思科技，这两家企业的规模都在10亿欧元左右，而前者的研发人员有484人，中国这家企业的研发人员有2156人，这个投入产出比是完全不一样的。

祖林：另外，我们有一些专精特新企业“傍大款”，依靠某一个国家级大客户就成为了全省第一、全国第一，这是很危险的。反观日本隐形冠军，他们非常重视客户数量和国际化程度，如果客户数量太少，在一个区域市场里成为了第一，这是不具备可持续发展能力的。

五、 国际化经营：

中国海外还有83%的市场

由于过度依赖中国市场，一些中国企业迟迟没有开启全球化道路，但这是大势。

林惠春：西蒙教授认为隐形冠军有三大支柱：第一是专注，第二是创新，第三就是国际化。现在中国市场规模扩大得很快，占全球市场规模的17%左右，是全球第一大市场，即使某家企业把中国市场全部都拿下，在国际市场中也只占到17%，如果缺乏国际化思维，专精特新企业将丧失83%的市场。

全球化是一个历史发展的趋势，尽管现在存在一些逆全球化的影响，但历史的趋势终究是不会变的，是不以人们的意志为转移的。

柯银斌：现在专精特新的相关文件，很少谈到国际化和跨国经营，但是隐形冠军企业却呈现出“高度国际化”的特点。

在全球化的条件下，跨国公司是企业生存发展的常态。在国际化背景下，不管企业愿不愿意，都在不同程度地国际化或者被国际化。所以，专精特新企业要成为全球冠军，就要加强跨国界经营能力的锻炼。

我观察到的是，中国企业缺乏两种能力：一是缺乏与东道国市场非利益相关者打交道的能力，即政府、 NGO、媒体、社区和宗教组织等等；二是缺乏与制定标准的国际组织打交道的能力，根据2019年的数据，在全球所有的国际标准中，由中国企业牵头制定的国际标准只占1.4%。所以，专精特新企业要加速弥补这两大能力。