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从国际市场经验来看，高净值客户的财富管理服务模式经历了多轮演变：从早期由大型金融机构主导的品牌驱动，到依靠优质/差异化产品驱动，再到重视客观/专业能力的投顾驱动。当前中国的高客财富管理市场仍处于发展的初步阶段，尤其在资产新规生效后，过去凭借“保本刚兑，资产驱动”为卖点获取高客的经营模式不复存在，市场在2016年后开始“回归财富管理本源”——即帮助客户守护来之不易的财富，并合理有效地助其完成代际间的传承。这一阶段，高客经营的重点也开始转向为客户提供财富规划、资产配置和产品投顾服务等财富管理的核心能力建设——中国的高客经营正式迈入了财富管理新时代。
伴随着中国高客财富管理市场的快速演变，金融机构围绕高客跑马圈地的争夺也日趋白热化。这场没有硝烟的群雄之争里，银行、券商作为高客经营的传统优势信用主体，凭借其在账户管理、资产配置，产品超市、专业投顾上的巨大势能，博得了高客充分信任和较高黏性；在这一点上，保险公司的优势在于，代理人队伍对客户关系的长期深耕，以及对复杂产品更强的销售能力。因此，只要合理安排战术，充分发挥优势，保险公司完全能凭借独特的差异化定位与客户建立长期陪伴式信任关系，在广阔的高客市场里再争一席之地。可BCG研究发现，近年来，诸多保险金融机构在高客经营上，往往存在“战略重视、战术迷失”的误区，“必争”未必换来“必胜”。尤其在资管新规破除“刚性兑付”的背景下，相关问题更需引起重视。本文聚焦保险公司及泛金融机构在高客经营中存在的常见误区，通过指明症结、分析原因、提炼五大关键成功要素，最终提出“两步走”的破局之策，以期为保险机构的高客经营工作点破迷津、助开新局。保险公司高客经营常见四大误区忽视潜在目标客户、缺少精细化分类、过度依赖产品收益率、高度依赖一线队伍自主经营误区一：只重“显性要素”，错失“隐性潜能”——保费/AUM足额的才是高客，忽视潜在的目标客户按照保险公司和泛金融机构的传统做法，那些支付了足额保费或托管了足额AUM的才会被认定为高客，并辅以相应的高客权益和礼遇来巩固维系。这一筛选方法虽然高效，但难免流于表面，久而久之，容易造成其他有潜力成长为高客的存量客户潜力丧失，乃至流失。在新客获取竞争日趋激烈、难度与日提升的情况下，依然只专注掐尖，而忽视存量客户蕴含的巨大潜力，容易导致舍本逐末、因小失大。一来，潜在高客的培育并非朝夕之功。高客经营除了掐尖捡现，更应注重对潜客的激活培育。完整的高客经营流程应从售前起步，通过识别潜在客户，借助场景化服务或钩子产品，先将潜客转化为公司客户，再通过伴随式服务，陪伴并促进客户成长，最终将其发展为公司高客，在这一过程中，客户黏性也将不断增强。根据某领先银行私行的成功实践，接近60%新私行客户来自存量普通客户成长。保险业相关案例显示，新增高端客户中也有超过30%来自存量客户加保。目前来看，多数保险机构和泛金融机构仍缺少上述客户培育意识。二来，对潜在高客的真实财富情况仍需深入把握。如，脚穿人字拖、身着格子衫的技术行业类客户，可能账户上仅有较少的易变现金融资产，但很有可能也同时掌握着规模达数千万人民币的待变现期权或股权；在多个金融机构开设账户的客户，在本机构的资产总额未达高客水平，但在其他机构可能已经达到高客标准……对上述信息掌握不清，易造成潜在高客的流失。误区二：流于“笼统分群”，疏于“精准画像”——缺少精细化的客群分类和个性化的服务需求识别即便重视“显性要素”，诸多保险金融机构在相应工作的开展也仍不够充分。比如，仅仅基于对高客财富总量的把握，就对客户进行简单的层级划分，疏于对客户具体需求的洞察；也总是等到客户财富富余，才启动产品营销。这种“笼统分群”和“不见兔子不撒鹰”的做法，不仅容易掩盖客户的个性化需求，还会导致营销服务滞后，错失良好的高客经营机遇。纵观全球经验，想要经营好高客，精准识别不同细分群体的画像和个性化需求至关重要。一来，高客不是笼统的一类人，而是应当按照个人金融资产规模、财富结构（如财富来源、资产潜力）、投资偏好（如投资目标、投资经验、年龄/人生阶段）、行为特征（如自主投资型、顾问依赖型）等多维度因素进一步细分，从而为各细分高客客群提供更契合痛点的个性化服务。
以财富来源为例，来源结构的不同昭示着客户需求的差异。传统成熟富裕群体（传统经济企业经营所得的创富一代、继承二代、富足银发客群）已经迈入财富享受阶段，对家企隔离、资产配置、财富传承、养老规划有更为强烈的需求。新经济行业富裕群体（科技、互联网、新能源、医疗、新媒体等从业人员）则更关注家庭保障、财富增值和子女教育，以及全球的一体化资产配置，从而既实现高品质生活质量提升，又能无忧地创造更多财富。普通企业中高层由于其财富主要来源于工作薪酬，来源相对单一，则在资产配置和家庭保障上会更为重视。二来，高客的需求不仅关乎个人，更关乎家庭。高客的家庭结构是影响其需求的另一关键，既反映了客户所处的人生阶段（财富创造、积累或是享受期），也反映了家庭的抚养赡养责任。而家庭的复杂程度（如“4+2+1”简单家庭结构，或多孩重组、多代际同堂等相对复杂的家庭结构），也会决定客户在家庭保障、子女教育、财富保全和传承的需求侧重，例如对于代际复杂的大家族，在财富传承和分配上可能会出现更多个性化的财富管理诉求。显然，仅仅关注高客财富总量，或单纯聚焦高客个人，都可能导致高客经营不力。丰富维度、细化分群、逐层递进、精准识别，并结合具体的场景化需求，科学设计营销活动、打造钩子产品，才能为高客设计符合实际、直击痛点的产品与服务，更为经营获益打开崭新局面。误区三：遵循“围绕产品”，而非“围绕客户”——高客经营过度依赖产品收益率和渠道费用产品收益率和渠道费用被误认为是高客经营的核心竞争力。保险公司和泛金融机构往往存在一个典型认识误区：必须利用产品的预期高收益来吸引客户购买，才能实现产品方从中赚取资产管理费，渠道方从中获得产品代理收入，久而久之，业务核心自然是“产品”，机构也想法设法在提升产品预期收益上做文章。因此，借助爆款产品快速引流高客，或通过高佣金吸引自带资源的客户经理加盟，是过去金融机构高客经营的普遍做法。但在产品净值化背景下，这套在过去“两赢”的逻辑，正面临着重塑和改写。一来，“净值化”要求打破了“刚性兑付”的收益保障。曾经噱头十足的“预期高收益”将同步伴生相应的高风险，客户利益很可能因此受损。如，2020年，部分金融机构为高客超配基金产品，试图赚取更大收益，却意外遭遇资本市场暴跌，最终导致“利益受损”和“客户流失”的“双输”局面。二来，高客财富管理的核心诉求易被掩盖。“高收益”“高费用”导向下，不仅产品销售成本会被不断拉高，且高客实际金融需求也易被产品方和渠道方忽略，“以客户中心”的高客财富管理诉求将难以满足。高客业务的本质是一种基于信任的长期稳定合作关系，因此，将“围绕产品”转向“围绕客户”，做到真正的“以客户为中心”是当务之急。一方面，要摸清高客金融需求与目标，短期内，为客户做好具体的金融资产配置和组合构建方案，长期内，动态追踪资产回报并定期调整，实现长期财富管理目标。另一方面，也要紧跟高客最新非金融需求，随着客群等级的上升，相应的非金融需求也将与时俱进、更加多元，比如，税法咨询、财富传承规划、移民、艺术品、非金融资产管理（如物业、私人飞机、游艇）、慈善（如捐赠、家族基金）等，通过围绕客户来为其提供一站式、多元化、定制化的金融与非金融服务综合解决方案，才是未来高客经营真正的核心竞争力。误区四：经营抓手靠“点”，体系尚不全“面”——高客经营依赖一线队伍自主经营，忽视体系化建设目前，保险公司和泛金融机构的高客业绩通常由大单驱动，具备显著的点状、脉冲式业绩增长特征。这是由于高客资源往往由一线经营团队（如网点主任、理财经理）直接掌握，高客业绩好坏也直接取决于一线团队的自主经营能力。这一现实导致了诸多机构重视强化前线团队的自主经营能力建设，往往采取推出爆款产品、辅以绩效激励（如开门红）等方式来驱动业务提升，在体系化推动高客经营上缺少实质性建树。一来，靠“点”非“面”的经营模式不可持续。一方面，经营目标可能失准，在脉冲式的经营模式和业绩曲线下，“绩优销售人员数量”和“大单件数”成为高客经营的核心指标，事关长远的“高客数量”和“高客业务贡献”等重要指标反而会被边缘化，短期内或能换来业绩上扬，长此以往，经营稳定性难以保证，经营活力也易丧失。另一方面，经营抓手过于单一，只靠“单点”、只重“一线”的做法，也易埋下“客随人走”、从业人员道德风险等经营风险。二来，靠“点”非“面”可能会加剧存量流失。由于过分依赖“单点驱动”和“一线经营”，保险公司可能更期待建立一支“外拓型”、“进击式”的高客经营队伍，覆盖获客、粘客、加购整个经营闭环，以推动业绩增长。“创业容易守业难”，高客经营不仅需要大单获客，更需要对存量客户加以维系，若仅仅重视新增，显然又会陷入文章在开篇就提出的第一个误区。保险公司需要以高客为中心，自上而下构建高客经营体系，以客户洞察为引领，以产品+服务、销售服务模式、渠道管理三管齐下，并辅以组织保障和信息技术支撑，跨越“点线”、力争“全面”，打造一个体系化的高客经营平台。高客经营的核心逻辑严守客户逻辑，而非队伍逻辑一、揭秘高客经营关键：严守客户逻辑，具备五大成功要素纵观国内外各类金融机构的高客业务实践经验，我们观察到发展高客业务与中产/大众客群业务的核心逻辑有显著的区别。从本质上看，发展高客业务需要严守客户逻辑，而非寿险传统的队伍逻辑。具体来说，从核心经营结果、客群经营策略、队伍销售模式、产品服务组合等层面都需要从队伍平台逻辑转变为客户平台逻辑。
我们认为，在严守客户逻辑的基础上，高客经营的成功还需具备以下五大关键要素：第一，重“增量”批发，强“存量”挖潜：高客业务跟现有体系的关系是融合而非割裂，队伍在服务与经营高客的同时，也应重视对于下一级的富裕人群的培育与潜力挖掘。第二，重投资水平，强关键能力：高客在市场上的选择众多，金融机构的资产配置和投资管理能力不能存在明显短板，至少应达到行业中等以上水平，方能在竞争中有立足之地。第三，重高客痛点，强产服供给：紧盯高客关于投资、养老、医疗、教育、传承等痛点需求，提供能够直击上述痛点的高质量、差异化产品和服务是高客经营的重中之重。第四，重品牌口碑，强形象塑造：必须着力打造高客服务品牌、塑造高端品牌形象，聚焦权益体系、物理网点、服务人员、品牌宣传，打造四位一体、内涵与外延和谐一致的品牌调性。第五，重总分联动，强体系建设：高客业务落地依赖分支机构，打造“总部赋能、分支推动、总分联动”的高客专属体系至关重要。二、险企高客业务破局之道，先聚焦内生发展，再探索独立变革BCG建议保险公司采用“两步走”策略来发展高客业务，即，先聚焦内生发展，再探索独立变革。
第一步：内生发展的六大举措过去的高客经营一般以代理人为主、公司为辅，代理人自主经营是主要手段，公司仅提供点状赋能。未来，保险公司应当依托现有资源并通过六大举措，打造公司平台化的高客经营能力：1.搭建公司级高客经营平台：通过存量挖潜+增量批发获客并举，利用大数据分析、针对性客户经营活动等，在公司层面主动识别和拓展高客潜客资源，交由代理人团队跟进转化。2.构建差异化产品服务生态：补短板（如资管能力)，建长板（如医疗、养老等），形成“人无我有，人有我优” 的差异化竞争优势。3.打好“1+N”销售转化组合拳：对于“1”，精选绩优代理人，强化针对高客业务转化的培训；对于“N”，引入内勤高客总监、投顾等角色，通过高客陪访和专业支持，直接推动前线高客转化。4.拓宽私行与保险合作渠道：探索与私行开展独立合作的方式，凭借公司高客平台化服务能力，实现私行与保险高客经营的双赢。5.塑造保险第一高客品牌：明确高客品牌内涵定位，结合品牌营销投入与权益打造，塑造品牌影响力，抢占客户心智。6.健全总分联动的高效工作机制：总分常设高客团队，构建平台化与业务推动能力，高客业务作为单独指标驱动前线落地。第二步：独立变革的模式探索当积累前期高客业务发展的成功经验后，保险公司可探索高客业务的独立发展，获取新牌照（经纪、银行等），打造一站式财富管理与高客服务的新模式，从而迈入多盈利点、高客粘性更强的新阶段。这个阶段的高客业务，一方面应当延续前期高客业务的经营体系及品牌口碑，另一方面需要构建一系列新能力。首先，需要构建新队伍模式，例如更扁平化与精英化的理财顾问团队、合伙制经营等。其次，需要强化资产配置能力，通过平台化的投研与投决能力，为客户提供专业化、中立化的建议。同时，需要完善高客金融服务全产品线，在自有产品外，引入优秀外部产品，并获取相关的产品销售资格（牌照）。最后，还需要进一步升级“1+N”能力扩展，向支撑为高客“人-家-社-企“全方位需求服务的方向进化。与此同时，独立发展的高客业务，应与主体保险业务在品牌、客户、队伍等方面互相促进、协同发展（例如一定条件下存量队伍可以申请转入新业务实体等），实现价值创造最大化。在国际成熟市场上，我们看到某领先寿险公司在这个领域的案例具有借鉴意义，其通过建立独立代理人品牌来提供寿险及资管综合服务，成功拓展年轻客群。
结语高客经营不是增募噱头或经营口号，高客已成为不容忽视的巨大能量池。随着资管市场迈入“讲能力、看经营”的新时代，“先发优势”依旧有效，弯道超车亦未尝不可。银行、基金和财富管理公司在高客经营上已有一定积累，保险公司需要错位争先、找准切入。改变经营底层逻辑，树立以客户为中心理念，打造全方位经营体系，建立差异化竞争优势，将是保险公司的致胜关键。
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