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“拥护者”“践行者”“企业家”：你的企业品牌CSR/ESG属于哪种类型？
让我们从一个小测试开始，看看你所在的企业品牌在做CSR/ESG时属于以下哪种类型。【1】
来源：根元咨询研究整理类型一：“拥护者”（Advocate）。作为CSR/ESG“拥护者”的企业品牌并未将CSR/ESG元素吸收进品牌定位（Brand Positioning）或品牌识别（Brand Identity），它们基于其他要素确立品牌内涵，只是在局部和波段性的传播、营销行动中体现CSR/ESG议题。比如苹果的品牌内涵从上个世纪的经典传播语“非同凡想”（Think Different）开始，就是通过颠覆传统的产品连接技术与人，丰富人们的生活世界。虽然在技术可及性、包容与平等、环保材料、供应链责任等领域不乏行动与传播，但CSR/ESG元素并未进入苹果的企业品牌定位或品牌识别。类型二：“践行者”（Performer）。与“拥护者”不同，CSR/ESG的“践行者”们将CSR/ESG元素纳入品牌定位、品牌识别之中，将其作为重要的补充性要素。除了在传播、营销行动中体现CSR/ESG，它们还将其上升到品牌一以贯之的精神理念维度，甚至将其作为企业经营发展重要的价值取向。比如H&M集团在可持续领域一直不乏实践，早在2013年就率先在全球门店发起旧衣回收计划，但一度深陷“洗绿”（Greenwash）的质疑。如今，它在时尚的设计与生活方式之外，将可持续要素立场鲜明地吸纳进企业的品牌愿景之中：“以更可持续的方式，让伟大设计对每个人都触手可及”（driven by the desire to make great design available to everyone, in a more sustainable way）。 【2】类型三：“企业家”（Entrepreneur）。“企业家精神”强调高度的自驱和内在的使命召唤，CSR/ESG“企业家”们也将CSR/ESG元素作为企业品牌的核心内涵与内在价值，全方位影响品牌传播、组织文化甚至经营战略。比如户外品牌Patagonia将耐用性视作“最好产品”的标准，因为耐用就能够最大程度地限制生态影响。减少商业活动带来的伤害（Cause no unnecessary harm）、通过商业保护自然（Use business to protect nature），是Patagonia在企业经营中秉持的价值观。2022年9月，其创始人发表《地球现在是我们唯一的股东》（Earth is now our only shareholder）的公开信，宣布将公司所有权全部捐出，并将利润用以应对气候危机。做CSR/ESG不仅要关注What与How，更要关注对于企业的Why
是什么构成了这三种类型之间的区别？在CSR/ESG行动中，企业普遍关注“做什么”（What）和“怎么做”（How），对“为什么做”（Why）却较少思考与追问，而对于Why的不同回答，正导向了这三种不同类型的CSR/ESG战略及行动。在现代企业组织的科层制度和竖井结构之下，CSR/ESG在战略层被决策以后，就被分工到品牌、PR、IR、办公室等不同的职能单元，相关工作的实际推动人关注的是如何执行战略，使其落地。评价体系和主流框架的理解，具体议题的选择，行动路线图的制定，具体举措和行动的规划等“做什么”和“怎么做”的问题，自然成为重中之重。但很多人会问：“为什么做CSR/ESG”值得成为一个问题吗？不就是因为企业应该履行经济之外的社会责任，为人类和地球更可持续的发展贡献力量吗？这类普适性的回答，并没有站在企业的角度触及真正的动因。企业思考CSR/ESG行动的Why，可以从“驱动力”和“目标”两个维度着眼。 【3】驱动力：是基于外部市场环境（Market-based）的利益相关者驱动（Stakeholder-led），还是基于内部价值理念（Values-based）的管理层驱动（Management-led）？前者往往是出于“股东要求我做我必须得做”“监管要求我做我不得不做”“同行都在做我也要做”“社会舆论的压力让我这么做”等考量才发起CSR/ESG行动；后者则完全基于企业创始人或核心管理团队“天职”或“使命召唤”（Calling）般的内在理念——“我理应这么做”“这就是我存在的意义和价值”。目标：是为了规避处罚、保护声誉、底线达标式的被动“价值保护”（Value protection），还是为了变革商业模式、积累长期动能、寻找第二增长曲线式的主动“价值创造”（Value generation）？前者将CSR/ESG视作防守的屏障，自然不会在业务和经营管理层深度卷入，而是将其作为某种“附加物”（add-on）；后者却将其作为进攻的武器，并且深度融入业务肌理，甚至进行组织的重构与再造，以期最大程度地释放内在动能。
来源：根元咨询研究整理从这两个维度追问企业CSR/ESG行动背后的Why，就能区分出不同的类型，这也将为What和How层面的行动提供一定的指引。在CSR/ESG领域基于内部价值理念、由管理层驱动，并且主动追求“价值创造”的企业品牌，是CSR/ESG“企业家”，它们不会只在传播和营销层面做文章，而必须在深层定义或重新定义品牌内涵和企业志向，并在战略、组织、文化、品牌等维度全面协同行动。在CSR/ESG领域基于外部市场环境、由利益相关者驱动，只是被动寻求“价值保护”的企业品牌，是CSR/ESG“拥护者”，它们完全可以依循既有的品牌主张、战略方针经营发展，但为了和可持续趋势接轨，可以选择相关的局部细分议题，通过波段性的传播、营销行动释放影响力。另外两个象限的企业品牌，则可能是CSR/ESG“践行者”或“拥护者”，它们受到管理层内在理念或主动创造商业价值的目标驱动，但还会受到资源、机制、行动优先级等多重因素的影响，因而可能会选择在品牌核心内涵、经营发展战略中有限地融入CSR/ESG要素，也可能选择暂时仅在局部的传播和营销层采取行动。当然，在实际的商业实践中，这四个象限和三种类型的区分并不是泾渭分明、非此即彼的，在Why之下的驱动力和目标这两个思考维度，更像是在倾向性权重上可以自由滑动甚至不断变化的“连续体”（Continuum），但它们能够为企业品牌思考CSR/ESG行动背后的深层动因和真正需求提供“抓手”。让CSR/ESG与企业使命（Purpose）“同向而行”
在以上分类中，越接近于第一象限CSR/ESG“企业家”这种类型，就意味着企业品牌的CSR/ESG行动与企业存在的内在目的、终极意义有着越紧密的关联，也就是与企业的Purpose具有越高的一致性。企业使命（Purpose）也是一个关于Why的命题，它要回答的是“企业为何而存在”：你的企业能为世界带来的积极影响是什么？你的员工为什么起早贪黑地在这里工作？这些问题的答案都建基于企业被使命驱动的、有意义的活动，而这些活动往往就以与环境、社会等因素相关的形式呈现。 【4】因为在“股东（shareholders）至上主义”转向“利益相关者（stakeholders）主义”的背景下，为股东创造经济价值已经不再是企业立身的唯一基石，越来越多的企业都在思考自身存在的目的、意义与更广泛的社会、环境等议题的关系。联合利华在最新的“联合利华罗盘”（The Unilever Compass）中，展示了这种CSR/ESG与企业使命（Purpose）的“同向而行”。它将自身使命表述为“让可持续生活触手可及”（to make sustainable living commonplace），认为这也是企业、品牌、人得以繁荣与成长的基石。这一表述既回答了做CSR/ESG的Why的问题，又回答了企业存在的Why的问题。
来源：unilever.com从Why之下的“驱动力”维度看，联合利华要“让可持续生活触手可及”，并不仅仅是对外部市场环境的某种“响应”，而且体现了管理层的内在价值理念。在其官网，联合利华展示了“肩负使命的领导者”（Meet our leaders with purpose），并且凸显他们对个人使命（My purpose）的重视与表述。
来源：unilever.com从Why之下的“目标”维度看，这句打通企业存在理由和CSR/ESG的表述不仅仅是一句传播性或修饰性的口号，而且蕴含了主动的“价值创造”目标——既指可持续涉及的社会、环境价值，又指经济价值与财务回报：“我们将证明这种使命引领、面向未来的商业模式将如何驱动优异的表现，在行业前三分之一梯队中持续带来财务业绩。我们的愿景是做可持续商业领域的全球领导者，进而创造卓越业绩表现”，在财务回报上，要实现“持续而有竞争力的增长”。 【5】可以认为，企业使命与可持续主张“同向而行”的联合利华，比较接近于前述分类中的CSR/ESG“企业家”。想做这样的CSR/ESG“企业家”其实并不容易，它要求整个组织全方位的参与和协同。“联合利华罗盘”不仅包含使命（Purpose）、愿景（Vision）的描述，还包含产品、品牌、市场、渠道、文化等多个层面的战略与行动支撑。2022年7月，联合利华还发布了基于企业罗盘战略的“罗盘组织”（Compass Organization）架构，新的五大业务群设置旨在使组织更加简单、高效，从而更好地践行企业使命。 【6】在CSR/ESG战略及行动的动态探索中提升企业品牌的价值感
在实际的商业实践中，没有一家企业能被一直划定为某一静态的“类型”，几乎每个企业品牌的CSR/ESG战略及行动都会经历一个动态的探索过程，背后的“驱动力”及“目标”也会因外部环境和自身发展阶段等的不同而发生变化。曾经不重视CSR/ESG的品牌可能逐渐认识到企业能够创造的更多元的价值维度，曾经迫于外部压力，为了声誉保护，只做些局部传播的CSR/ESG“拥护者”，也可能一步步迈向管理层推动、主动谋求商业模式变革与企业价值跃迁的CSR/ESG“企业家”。国际化工行业巨头汉高在2001至2009年间使用的品牌口号是“一个朋友般的品牌”（A Brand like a Friend），意在强调其可靠、值得信赖的技术与品质。这段时期内，“汉高品质”（Quality from Henkel）作为一句重要的传播语，连续数年出现在年报封面等重要场景中，也成为汉高品牌认知的核心。相形之下，其企业品牌形象中只有很少的CSR/ESG元素，比如2008年开始使用的“品质与责任”（Quality & Responsibility）产品标签，旨在传递将对品质的追求与对人和环境的尊重相结合的品牌信息。2010至2016年间，汉高的品牌口号更新为“以激情求卓越”（Excellence is Our Passion），并确立了“品牌与技术的全球领袖”（A global leader in brands and technologies）这一企业愿景，企业品牌内涵聚焦在技术与品质的领先性上。这一时期，可持续元素被给予更多的重视，并被吸收为企业的核心价值观之一：“我们致力于在可持续发展领域发挥领导力”（We are committed to leadership in sustainability）。【7】 “领袖”与“领导力”的关联表述也体现出CSR/ESG主张与企业愿景“同向而行”的趋势。2016年，汉高的年报直接将“创造可持续价值”（Creating sustainable value）作为标题，2017年更是旗帜鲜明地将这句话确立为公司的使命（Purpose），并一直沿用至2020年。然而这一在外部环境压力下的“应激”式行动显然有些“矫枉过正”，它虽然在语词上直接连通了CSR/ESG与企业的存在使命，却也完全摒弃了企业品牌长期积累的认知资产，可持续要素事实上也就未能真正进入企业品牌内涵，仅仅流于战略文书和传播口号性的浅表。这一时期，汉高的企业愿景强调的仍是“领先性”——“以我们的创新、品牌、技术引领”（Leading with our innovations, brands and technologies），这也与企业使命产生了明显割裂。或许汉高也意识到了这一点。2021年，其企业使命更新为“为世世代代着想的先锋”（Pioneers at heart for the good of generations），企业愿景调整为“通过创新和可持续的解决方案超越市场，赢得20年代”（Win the 20s by outperforming the markets through innovative and sustainable solutions）。汉高对这一全新使命的诠释是：“它源自我们的根基，并将创新、责任和可持续发展的长期遗产延续至未来。”【8】视频加载中...来源：henkel.com确实，这一次焕新较好地将汉高的企业品牌认知资产与面向未来的企业存在目的以及CSR/ESG要素进行了融合，企业使命与企业愿景之间也具有自洽的关联性。更重要的是，CSR/ESG与企业使命的这种“同向而行”，也在业务落地和品牌传播计划中得到了体现：“可持续性将牢牢扎根于所有活动中。美容护理和洗衣及家庭护理业务将把可持续性作为其创新战略的核心支柱，特别关注可持续包装解决方案和使命驱动的品牌推广。粘合剂技术将继续通过能够确立行业标准的产品和技术来释放潜力。” 【9】
来源：henkel.com，根元咨询研究整理从汉高的演变案例中可以看到，企业品牌的CSR/ESG战略及行动并非某种一蹴而就的“类型”，而是一个随着内外部环境变化而动态探索的“过程”。大多数中国企业品牌也经历过或者说正在经历这样的过程。从曾经的弱CSR/ESG行动、弱企业使命（Purpose）相关性，到如今的强CSR/ESG行动，直至未来CSR/ESG能够与企业使命（Purpose）紧密关联的理想状态，我们能够看到企业品牌的价值增长轨迹。
来源：根元咨询研究整理由“使命”（Purpose）驱动的这种价值增长，一方面是CSR/ESG行动本身创造的社会价值、环境价值，另一方面则是可持续理念影响下技术创新、流程精益、组织变革、效能提升等所带来的经济价值，是经济价值、社会价值、环境价值的内在统一与整体最大化。而随着企业价值创造模式的这种变革，从内部员工到外部客户，到更多元利益相关者的价值感知——也就是企业品牌的价值感——也将得到升华。与此相对，“企业经营、业务发展与CSR/ESG不相关”“CSR/ESG和企业品牌一样只是‘成本中心’”“企业自身利益、财务回报与公共利益、环保投入彼此‘对冲’”“企业品牌做CSR/ESG的价值感不够高”……类似这样一些关于企业价值创造的误解应该得到纠正，相信也会在越来越多企业品牌面向未来的CSR/ESG实践中被逐渐证伪。参考文章【1】对品牌CSR战略的分类，可参看
Christian Boris Brunner and Tobias Langner, “Communicating Corporate Social Responsibility for Brands”, in Sandra Diehl et al. eds., Handbook of Integrated CSR Communication, Springer International Publishing Switzerland, 2017, p. 153.
【2】“H&M Group at a glance”, https://hmgroup.com/about-us/h-m-group-at-a-glance/
【3】关于这两大分析维度，可参看
Adam Lindgreen, François Maon and Christine Vallaster, “Building Brands via Corporate Social Responsibility”, in Francesca Dall’Olmo Riley et al. eds, The Routledge Companion to Contemporary Brand Management, Routledge,2016, p. 238.
【4】可参看Sean Brown and Robin Nuttall, “The role of ESG and purpose”,
https://www.mckinsey.com/capabilities/strategy-and-corporate-finance/our-insights/the-role-of-esg-and-purpose
【5】“The Unilever Compass”,
https://www.unilever.com/files/8f9a3825-2101-411f-9a31-7e6f176393a4/compass-strategy.pdf
【6】详见“Our Compass Organisation: introducing Unilever’s five new Business Groups”,
https://www.unilever.com/news/news-search/2022/our-compass-organisation-introducing-unilevers-five-new-business-groups/
【7】相比之下，2001年汉高企业价值观的其中一条表述是：“我们致力于股东价值。”
（We are committed to shareholder value.）
【8】详见“Corporate Culture”, https://www.henkel.com/company/corporate-culture
【9】详见“Strategic framework”,
https://www.henkel.com/company/strategy#Tab-1040774_2
参与讨论：Katie、Maggie、Dandan
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