作者：刘百功博士德荣投资集团 董事长普智管理咨询 创始人镐略家业传承研究院 院 长中外管理利润倍增中心 学术主任工信部人才交流中心 受聘专家西南财经大学·西部商学院企业赋能增长研究中心 执行主任

2023年4月8-9日，第三十届中外管理官产学恳谈会在北京胜利召开。我主持了其中一个主题论坛：隐形冠军企业如何理解“专精特新”，邀请了7位企业家/高层管理者、1位专家（周放生先生）。

我们主要就4个问题进行了深度探讨：专精特新企业的战略选择、成长天花板突破、价值创新和人才战略等。

本文对“专精特新企业如何突破成长天花板”讨论的相关内容进行整理，与大家分享。

在此，感谢中外管理传媒的邀请！感谢八位嘉宾的积极参与！

作为普智咨询的创始人，我和团队伙伴一直致力于帮助中国企业实现“良性增长”——持续性的、盈利性的、高投资回报率的增长。

我们的研究和实践发现：专精特新企业往往采用聚焦战略——选择“一米宽、万米深”的极致细分市场，当他们成为细分领域的隐形冠军后，营收规模往往到达了天花板。

于是，这些企业要么选择“小而美”，要么要重新寻找“突破天花板”的新增长路径。本次专题论坛，八位嘉宾就专精特新企业和隐形冠军企业“突破天花板”进行了深度交流，提供了很多经过实践检验的真知灼见。我结合普智咨询的实践经验和本次论坛嘉宾提供的突破路径，总结了6大路径，与大家分享。

路径1：区域扩张

德国隐形冠军研究专家赫尔曼.西蒙先生在企业研究“隐形冠军企业”的过程中发现：德国隐形冠军企业为了突破“天花板”，他们普遍采取的一个战略是“全球化战略”，从而突破德国市场规模相对较小的障碍。

本次主题论坛企业康力电梯的全球化战略路径是：从进入韩国市场开始，再进入印度市场，再走向全球的区域开拓路径。太平洋精锻、大地电气等也计划或正走在“全球化战略”的道路上。

路径2：品类延伸

这类讲的是“品类延伸”，而不是“品牌延伸”。前者更多是同一类型产品中的不同定位，后者很可能都不是一个类型的产品。

本次主题论坛的世纪开元公司，一直聚焦于“印刷”、聚焦于“电商”，但其提供的产品不断延伸——照片、名片、照片书等等，甚至从C端客户到小B端客户的服务延伸。之江新材料也从深耕建筑胶，逐步进入十多个工业细分领域，为企业提供高附加值的创新密封粘接解决方案。

路径3：同心多元化

多元化战略一般分为：无关多元化、产业链上下游整合、同心多元化等。我将同心多元化又分为：核心技术同心多元化、核心用户同心多元化、区域深耕同心多元化（我国中小城市比较常见）。

本次主题论坛的金博股份属于典型的“核心技术同心多元化”，而普瑞生物属于典型的“核心用户同心多元化”。

路径4：从零部件到整机，从整机到关键零部件

有些专精特新的企业刚开始时，是从协助整机厂生产零部件开始的，典型路径：零部件-OEM-ODM-自有品牌。也有企业从整机生产转向关键零部件的研发、设计和生产。

本论坛企业康力电梯的发展过程经历了这个路径。

路径5：从产品到耗材、到服务，再到整体解决方案

这个路径也是德国企业最近几年特别重视的路径。我接触的企业中，如陕鼓、南矿等，已经探索出成熟的路径。

路径6：孵化----内部或外部

海尔“小微主”是国内最早、也是至今为止最为成功的“内部孵化理论”的规模化实践。有些人认为内部孵化只适合大型企业，但是我们的第一届隐形冠军企业双童在主营业务“吸管”进入天花板以后，进行了积极的“内部孵化”实践，现在已经有几个成功的小微企业。

内部孵化往往是“企业现有过剩产能的共享”，外部孵化往往是“逐步补齐企业现有产业链----上下游产业链”。

以上6大路径在具体实施过程中，要注意很多实施的逻辑和关键环节，否则事倍功半，甚至出现重大挫折或失败而归。以后我们将通过文章、视频、现场培训、书籍等等方式与大家交流。