在ToB市场，只有付费才能获得相应的价值，做SaaS的厂商是不能永远免费的。

01

领悟：最厉害的杀招，就是把一件事做透

WebEx是领路者

2006年这一日，陈学军来到了WebEx美国总部，他*次接触到了SaaS在线会议。

由于出身通信领域，对于这种足以改变人类生产生活方式的工具，他格外的敏感。

WebEx是一家连比尔·盖茨都直呼打不过的公司，它后来以32亿美元估值被思科收购——这一价格远超MySpace（5.8亿美元）、YouTube（16.5亿美元）和Skype（26亿美元）等同时期风头正劲的互联网公司。

这家公司也曾被称为“企业服务*创业黑帮”，原因是它培养了一批非常成功的华人创业家——以朱敏、袁征为首的一众核心骨干成员后来都成绩斐然。

为了同WebEX学习*进的产研理念，陈学军先后30多次往返美国，为了和他们的研发、产品面对面沟通，苦等三天的情况也是有的。

WebEx的创始人是中国人，1000多个技术人员也是中国面孔。这也成为此后全时创业的雏形。

多年后，WebEx中国研发部门关闭，他们一半的人去了Zoom，另一半则来到了全时。

绝招就是基础功能做到*

这是全时发展历程中的一个转折点。

这些行业先驱人才的加入，彻底改变了全时云会议的产品理念——用金庸的话来描述，新理念就是“大巧不工，重剑无锋”。

在此之前，很多国产SaaS厂商都喜欢在功能创意上做表面文章，整了很多花活，看似有用，实则冗余。

做SaaS，一定要把基本功夫做到*,不要光注重表面文章。全时云会议的理念转变是战略性的，也成为支撑公司发展的底层逻辑。

全时当时的产品架构存在很大的问题，新加入的WebEx技术人员认为，全时不是面对云的，不是分布式的，也不是全球化的。

显然，全时需要进步，同时也将面临阵痛。为了全面上云，与更先进的国际理念接轨，全时的研发管理者换成了WebEx的人，团队开始进行分布式系统构建。

产品框架改变后，音视频技术也必须进一步深化。此时，一位普林斯顿博士前来全时应聘，他已经50来岁，有着贝尔实验室、甚至总经理的履历，痴迷于技术。公司人力资源和CTO不敢要他，但CEO陈学军却当即拍板决定给他机会。

这位博士不负众望加强了全时的音视频技术，构建大音实验室，并重构了WebRTC架构。陈学军告诉雷峰网，一个*的科学家才敢于大刀阔斧的改革，一般人肯定不敢改，因为开源的东西，用了很多年，不了解本质没有人敢做。

重构后的新架构给全时云会议系统带来了很大的优势，视频传输时延更低、流量更少、性能显著提升。

即便产品已经达到了当时国内能达到的*水平，但是最尴尬的是，视频会议市场并没有像美国一样蓬勃发展。直到疫情来临，属于在线视频会议厂商们的窗口期才终于到来。

全时作为国内最早的SaaS会议服务提供商，抓住了这波红利，月收入最高达到6000万。这也证明此前全时的技术产品改革业已成功，公司即将进入下一阶段。

疫情期间，视频会议需求达到最高值，如果没有技术能力承受涌入的巨大流量，全时云会议也不是今天的全时云会议。

02

冲击：关上一道门，打开一扇窗

互联网大厂免费的冲击

就在全时公司的全体员工还没好好感受这波喜悦，现实就拉着公司进入了另一个极端。公司的中小客户几乎全部流失，月收入直线下降到1000万。

疫情期间腾讯会议等互联网公司采取了较长时间的C端用户免费政策，对价格敏感的中小企业纷纷掉转船头选择了大厂平台。

巨头高调抢蛋糕的事情早已屡见不鲜，砸重金入场的他们面临的*问题就是盈利模式问题，通过免费模式烧钱拉用户这种C端的打法，让云视频会议厂商们的中小客户几乎全部流失，毫无还手之力。

然而，腾讯会议免费的冲击为全时关上了一扇门，但同时也打开了一扇更为“正确”的窗。

全时被逼上了一条更难的路，并选择迎难而上。

首先，按照To b行业的逻辑，免费是行不通的，从长远来看，“免费”的模式根本不成立；从短期来看，现阶段的“免费”不过是为了以后的收费。

其次免费的弊端显而易见，那就是得有雄厚的资金支持，除了存储和服务器的成本外，还有带宽等资源消耗，这些无一不是“吞金兽”，除了大厂，一般的SaaS厂商几乎挺不住如此高昂的消耗。

在互联网大厂的挤压下，全时仍然坚持，继续保持收费，并开始加大力度深耕垂直领域业务场景这条难而正确的道路。

聚焦垂直业务场景

其实还有一部分公司对于免费的东西是害怕的，不敢用。因为免费等同于免责，而To b行业是不能出事故的。在疫情期间，类似“网课爆破”，扰乱课堂秩序等安全事件让人们不得不思考免费东西安全性。

所以那些对于安全性和稳定性有要求的客户仍然还会选择留在全时。

SaaS给用户提供的是工具和服务，安全稳定的平台和有价值的服务才是SaaS行业长久的逻辑。如今，陈学军还保持着每年拜访500多个客户的习惯，目的就是通过了解客户的真实需求，聚焦于更深度更垂直的业务场景。

全时沿着以下三条路线突破自己：

*：满足行业针对性需求。有一些行业或企业对视频会议的安全性、稳定性、全球化要求极高，比如金融、医疗、法律、国央企等，它们对于免费不太敏感。

第二：开拓新的业务场景，比如线上培训、活动营销、远程维修等，聚焦视频及业务的深度融合。而全时不仅有高标准的技术产品，也积累了丰富的行业理解。

第三：搭建中台，让企业能够灵活地通过低代码自主去配权限、布局、功能、界面等。

ToB产品不需要迎合所有人，把自己的东西做好，在值得做的地方创造价值就是成功。在这场互联网大厂免费会议模式的冲击下，全时保持住了定力，并开拓出一片新天地。

03

新生：全时云会议找到自己的位置

大厂做视频会议的焦虑

To B产品不应该免费，这是客观规律。前段时间，腾讯会议、钉钉乃至飞书都调整了收费策略，一方面自然是成本巨大，另一方面作为商业产品，需要找到适合自己的盈利模式。

以腾讯会议为例，三年来其用户爆发式增长，达到3亿。这种激进的高举高打的模式，也给腾讯会议带来巨大的成本负担。

从腾讯会议渠道商政策的频繁变动就可见一斑，雷峰网得知，去年腾讯会议的渠道政策从1月份一直变到了9月份：1~3月份给渠道的返佣呈下降趋势，3月后勉强回升，但4月中旬又突然爆跌，一直跌到7月份，然后有短暂回升，9月份开始又临时往上拉。一番操作下来，把代理商折腾够呛，之前做好的各项分润都要一遍遍推翻重来。（更多腾讯会议的盈利焦虑细节，雷峰网在“”两篇文章中都曾经做过讨论。）

而且视频会议赛道本身就是水浅鱼大的一个赛道，“巨头玩家进来就是大炮打蚊子肉”。

在收费方面，有人认为互联网大厂的定价很不合理，腾讯会议企业版*4788元/年，钉钉每年*9800/年，而行业标杆Zoom 收费每年仅有1000余元。

按月收费和搭售其实在互联网行业很常见，但是因为本身视频会议赛道特殊。先用“免费的午餐”跑马圈地占住市场份额，现在又降低补贴并收费，多少有些水土不服。因为本身SaaS行业就是订阅制，按需使用服务。

而且用To C的逻辑做着To B的事情是互联网公司一以贯之的作风，很多时候他们认为商业上的成功就是产品的成功。其实在SaaS行业更重要的是服务，在互联网大厂更多的通过合作伙伴做服务支持，很多时候不能贴近用户。而全时这样的服务商服务更为直接。

此时客户流失是必然的。腾讯会议、钉钉会议等收费后，来全时询价的人也多了起来。客户因为便宜走了，又因为便宜回来了。而全时的定价一直没有变过。

全时在坚持什么

全时与一些大厂“什么都做”的路线不同，就是坚持长期主义，但也有自己“贴地飞行”的底气。

从性价比来说，相比300方4000多的定价模式，或许像全时一样100方1000多的定价模式更能符合用户的需求，因为99%的用户都用不到300方的会议。

从定价上，由于没有代理商这一中间环节，全时可以将更多价格优势给到企业，定价与国际相同，收费更加合理。此外，全时按次/月/年收费的方式也更加灵活，而对于互联网大厂会议产品来说，按次收费的结果可能就是收入不稳定、无法实现量入为出，按月收费更能为其带来长期付费用户。

从产品来说，全时专注于做细分垂直场景，除了标准化产品之外，还有垂直于金融人群的加密会议和医疗行业的Dicom文档、培训场景、模板会议。

全时作为国内最早的SaaS会议服务提供商，一直专注做好自己的产品，行事作风一贯低调。虽然一开始不为人所知，但是却默默积累着价值和光芒。即便不张扬自己，也总会有璀璨的那一刻。

一路走来，全时遇到了太多的南墙，可每一次都闯过去了。“有时候信心不是来自于你做了什么，而是来自于那些很牛逼的人对你的认可。”陈学军深以为然，他清楚的记得全时的*个大客户通用电气，因为这是全时成立以来*的一个单子，整整1000万。

当时这个人告诉陈学军：“你们的产品是我见过在中国*的。我拒绝了你三年，你还是每次都来，但下次再来你的产品进步就会很大，我们要找的一定不是一个*的人。就像人生一样，你永远也不可能找一个*的妻子或者*的丈夫，但你应该找一个跟你一起成长的妻子或丈夫。”

得到国际市场的认可

自2020年起，全时连续两年进入Gartner发布的《会议解决方案魔力象限》中，被评为魔力四象限的特定领域者。2022年，全时再次入选Gartner 首次发布的《全球视频会议解决方案市场指南（Market Guide for Meeting Solutions）》，也就是说全时是特定领域细分市场的*，也是*连续入选的中国区纯SaaS服务公司。

可以说全时已经成为了垂直领域的小巨人、领头羊。

全时的底气在于，一方面是对于企业用户更加了解，在某些业务场景理解更深，在业务上全时更加贴合，因此专业化的客户更多一些，并且在安全性和全球化上做的更好，对于有海外业务的企业更加适用。

另一方面在服务大客户方面更加有优势。过去中国的一些大客户用惯了Zoom 或者微软，由于地缘政治关系，很多客户选择了全时，比如宝洁、辉瑞、香港医管局还有一些券商和消费品企业等。

在Zoom退出中国的时候，全时也拿下了一部分他们的客户，比如华润、万科以及一些全球企业，他们已经习惯了Zoom这种极简的风格，而在产品的功能和全球化以及服务上，在国内全时是*的选择。而这些大企业又反哺全时，他们按照Zoom的标准来要求全时，这也让全时受益不少，这条路走的艰难，但终归获得了回报。

面对竞争，陈学军认为视频会议市场不太可能出现垄断，每个产品都会找到自己的位置。“要能够洞察用户未来可能的需求，而不是每天追在别人屁股后面。”

在线视频会议开启商业化竞赛，新一轮的洗牌在所难免，每一只大象都能找到自己的活法。