前段时间沈南鹏和舒尔茨的对话让人印象深刻，当时舒尔茨说了句，“在顺境中当一个*很容易，但真正的*需要在逆境中做出艰难的决定。”

回溯星巴克运转了五十多年，这期间舒尔茨和乔布斯一样，多次退休，又多次回归。好像越大的企业，在面临危难的时候，就越需要创始人来担任救火队长的角色。

类似的故事也在国内发生。

前段时间，从传出马云回国的消息，到张勇主持阿里分拆、重提创业精神，中间仅几个月的时间，国内*的商业体，就完成了二十多年来*的组织架构变革，用一些人的话来说，阿里的解体对于中国互联网来说，不亚于一场东欧剧变在国际上造成的影响。

先来看具体的调整：阿里从集团拆成了阿里云智能、淘宝天猫商业、本地生活、菜鸟、国际数字商业、大文娱在内的六大业务和多家业务公司，马云之外，这次调整后十八罗汉也部分回归，分家之后各起炉灶，各自设立集团公司的董事会，实行CEO负责制，对各自的经营成果负责。集团也从过去对旗下业务各方各面的统管，转向对子公司的控股。

某种程度上说，业务分不分拆，对企业本身的影响并不大，因为本来就是割裂的，一些大型集团，要么是单一主业，要么有很强的业务互通性，全球有无数大型上市公司，但业务比阿里复杂的很少，后者不仅横跨B、C两端业务，在平台型和工具型上也有差异。

但问题是，阿里不像字节，还能给市场带来额外的创新惊喜，在这种情况下，它扮演的是一个“守成”的角色，尤其对于青黄不接的中国互联网来说，企业接班人问题层出不穷，所以这件事，就更有讨论的必要。

1、企业的分家本来是常态，但阿里这次有点不一样

互联网的分家潮远在京东、阿里之前就开始了。

大概在2009年的时候，搜狐把旗下的游戏业务畅游分出来，并且成功赴美上市。之后像盛大、新浪、金山这些公司也在拆，把子公司推到美国的纳斯达克。

在当时外界看来，这是*代互联网企业平台化的必然，决定分拆上市的目的无非这几个：拓宽主业务的发挥空间，拉动整体市值的提升。

金山的求伯君当时还提了一点，因为网游和软件两个业务的经营思路不一样，所以分拆后也方便采用不同的管理模式。这是组织上的效用。

当然还有，母公司可能是为继续留用和激励高管，比如畅游拆出去之后，管理层被分到了15.8%的股份，催生出好几位千亿富翁。当时畅游上市效果不错，主要是市场对它本身的经营状态满意，搜狐自身的股价也没受影响，原因在于，老妈拿着儿子70%的股权和80%的投票权，畅游的收入利润仍然放在搜狐的合并财务表上。

从过去经验来看，尤其美国，对于分拆上市的公司并没有专门门槛，但一家公司想分出去，首先业务得有成长性，母公司品牌得足够强势，并且拿了孩子的投票权大头，说是自负盈亏，集团也在后面兜底。所以当时盛大拆分的时候，业务里面游戏*，其他不太行，盛大的方法也是保持对子公司的*控股。

还有一家叫中华网，现在基本已经消失了，当时它想分拆软件、游戏和门户网站三个业务。但情况和前几家不太一样：一直靠着三个业务小马拉大车，但马逐渐失灵，管理层的目的是为了通过上市获取资金重振旗鼓。不过在当时中华网已经颓势尽显，资本并不看好。

回到阿里身上，对于阿里巴巴一分六这件事，很多人拿IBM、通用电气来类比，比如说阿里在下一盘大旗，要把业务渗透到消费和产业的毛细血管里；或认为这是大象难转身后的无奈之举，或者觉得是阿里矩阵下的各个业务足够成熟，再有认为集团已经足够庞大，但大中台制约了业务发展，所以拆出来另起炉灶，这样集团不会有大公司病，子公司也能灵活成长。

无论是从组织上，还是业务层面，我们可以合理推测所有的合伙人和高层，都会参与到这件事的决断中来，那么最终结果一定是少数服从多数，这样一来，有几个点就很值得讨论：

·为什么选择在这样的一个时间点进行分家？

·和阶段性分拆不同，这次重新组合意味着什么？

·所谓的灵活，对业务和组织，哪个影响更大？

·对于相类似的互联网公司，又有哪些启示？

2、二十多年的企业，一些业务刚刚开始

某种程度上，现在并不是阿里拆分的好时机，但往后也大概率没有更好的机会。

从最典型的阿里云来看，分拆后集团不再持有阿里云股票，并向股东分配股息，云智能集团的阵容相当豪华，张勇亲自带队，创始人王坚也被请回来担任技术委员会主席，能够在内部起到稳定局面的作用，包括云、AI、钉钉这些业务合在一起是未来的生产力，所以这也被看作是阿里最有潜力的版块。

从财报来看，2019财年-2022财年，阿里云业务的收入增速分别为84%、62%、50%、23%（抵消跨分部交易的影响后），呈逐年下滑之势，阿里云在2023财年的总收入为772.03亿元，增速降至4%，低于华为云、百度智能云，同年，阿里云与三大运营商云的业务营收规模差距也在不断缩小。

虽然在国内阿里云一直是公有云市场的首位，但是随着热潮从互联网公司上云，转到传统行业上云，尤其是政企市场，阿里云碰了很长时间的壁。为了对后者进行渗透，阿里云其实很早开始去学习华为云的模式，从转变销售逻辑，到现在谈伙伴关系、城市合作，表现在财务数据上，是非互联网行业客户收入的占比上升。

除此以外，通用大模型火了之后，国内除了文心一言，其次是阿里的通义千问，阿里对它的侧重是怎么商业化落地，更关心把模型怎么接入到所有的产品中去，目前最明显的是钉钉，最近推出“/”，但具体的用户反馈还不得而知。

某种程度上来说，阿里走的每一步都有迹可循，但是即使是阿里云，市场对于它上市后怎么定身价，仍然莫衷一是。预期乐观的投资人会给出8-10倍P/S，对应估值6000-8000亿元。但大部分仍然预期保守，和摩根士丹利一样，专业的B端投资人认为3倍才合理，对应2000-3000亿元，相当于一个小米。

这个数字的确不乐观。

一方面，用阿里云和AWS比较，即使后者的估值也缩水，从数万亿美金到现在的大几千亿美金，但即便这样，考虑到美股SaaS给到的平均估值是5-6倍P/S，AWS的身价比阿里云仍然高出好几个身位，当对比相同的企业周期，营收增速、利润率上阿里云也要落后不少，以至于大多分析师也认为3倍的P/S较为合理。

另一方面，其实这次拆分，对阿里的整体股价也没有带来特别明显积极的影响，阿里目前仍然处于市值*谷，截至5月30号大约1.65万亿元，如果连最有潜力的阿里云也只在3000亿，仅从数字上看，六项业务加起来并没有超过目前的状态。

这就比较尴尬了。

阿里云之外，零售业务仍是集团的老现金流，从拆分后的格局来看，包括淘天集团、国际数字商业集团在内的两块，配备的人马如蒋凡、戴珊、吴泳铭，重叠度不低。尤其是国内板块，一直占到阿里总收入的60%以上，贡献了几乎全部的净利润。

单是布局上，这和亚马逊非常类似，后者业务主要分为三部分——北美、国际、AWS。

之前市面上有声音在唱衰亚马逊的零售业务，认为其利润率逐渐萎缩，好在零售这块仍有广告收入作为利润支撑，但放在阿里身上就没那么乐观了：一方面零售电商压力山大，另一方面，阿里云还没有生长像AWS这样成熟的新利润点，增长就已经呈现放缓的趋势了。

和去年相比，当时张勇强调要服务好高质量用户，目的是保住存量，但随着消费市场的舒展，以及同类玩家越来越卷，前不久淘天的CEO戴珊把2023年的电商业务定调为“要增量”，并且称淘天今年会在用户规模上进行历史性的巨大投入。与此同时近年的财报数据反映，淘宝天猫的GMV增长略显乏力，一面是焦急获客，一面是内部激情裁员，对外传递出节衣缩食备战的状态。

显而易见，这些压力，既来源于以抖音为代表的新一代内容电商，也来自拼多多在国内外市场上的咄咄逼人。这里面其实可以延伸出一个问题，过去总认为，淘宝面临的*挑战，是其他平台对于市场份额的蚕食，但这样也就意味着，我们默认了两点作为前提：1、电商是个整体一成不变的市场；2、阿里一开始占据了整块蛋糕。

这其实并不合理。首先，传统货架电商形态延续至今，后面很长一段时间，京东、拼多多并没有给淘宝带来实质性的冲击；而真正的裂痕应该是伴随内容形态出现的，直播、视频、图文等各种形式都能带货，这本质上拓宽了行业的想象力，带来了所谓的“全域”，相应的用户获得增长，说明新电商的需求是一直存在的。

淘宝虽然很早就有直播，但并没有得到一个好的契机，过去一直被平台忽略的内容，现在成了它*的短板，如果放在 10年前，阿里就坚持做直播电商，结果可能会不一样。如今，即使产品转变的过程更简单，流量分发的逻辑也能变，但用户新的消费习惯，已经很难在旧的土壤里生长。

按照这个逻辑，淘宝*的困境，并不在市场份额，也不是电商行业不行了，而是它自身业务延展性的受限。从这个角度，联系到张勇所说，从企业的成长周期上看，淘宝诞生整整20年，但有些业务才开始两年，甚至更早。它的挑战和风险就非常大。

3、互联网公司的草莽阶段真的过去了

业务之外，企业内部组织的分合纵横，也不是*的。

之前讨论过，从2010年左右酝酿中台，把前台各业务线的重复劳动提取出来，打包成组件形式的接口给前台用。随着市场的环境竞争更加激烈多元，中台的节奏逐渐跟不上业务变化的速度，但内部已经形成你中有我、互融的关系，接着不断做薄，就像集团里一个普通工具，中台最终抵达功成身退的时候。

这是阿里发展的必然趋势。

类比到这次轰轰烈烈的分拆，其实放在整个中文互联网的语境下去看，也会是一种趋势。

阿里的目的，和大多选择通过分拆业务上市，从而获得更多融资的企业有些不同，用张勇的话说，“解决员工为谁而战的问题。摆脱对一个大集团的依赖感，不能再靠一两个脑子来做所有战场的决策。如果上面一直有个人替他决定，他就永远会有借口和惰性”。

这个角度，也是一家大公司对基业长青的思考。

分拆之后有个点很有意思：所有子公司实行CEO负责制。

过去做决策，最终听的是集团的意见，现在各个业务的CEO决定权更大，同时承担更大的责任。简单来说，过去跟着马老师打天下的时代已经过去了，现在的治理体系可能更偏向西化，CEO的角色类似职业经理人，CEO负责制也是一种经营责任制：给你一定的时间周期，干得好继续，干不好，董事会就把你换掉用下一个。

从员工的角度看，分拆后提效最明显的会是上传下达的沟通过程，过去如果有个提案，要通过各级层层审批，从申报到正式采购，中间甚至会有几个月时间。

现在另起炉灶了，业务话语权变大了，决策上就灵活些，员工、各级管理层，在业务上的投入、产出和激励结果之间产生更直接的关联，中间没有很长的传导机制。

但是子公司总裁的权限并不是完全放大，举个例子，张勇等元老虽然不在所有董事会上，但不意味他对每块业务完全置身事外。关于对上市公司的治理，他列举过两点：1、阿里所有业务都是高度数字化的，每块业务的情况可以实时了解，信息是透明的;2、过程性数据的可视性很好。他可以看到原始的数据颗粒度。

“公司做大之后要往小做，合久以后要分开做，这是天道循环。而分也不是完全掰开，分了以后还有共通点。”

这也许也是中国互联网公司走向理性的一个趋势，比如说我们过去评判一家公司，总在意它能不能做出颠覆式的创新，放在正常的一家公司的生长周期里，这本身就是个不太合理，甚至比较苛刻的要求。

在这件事上，上次舒尔茨谈了理解：“听到创新时，我想到的*件事也是颠覆性创新、颠覆市场，但产品的更新并不是创新，而是责任。”

他认为创新不仅是面对顾客，而且面对伙伴和人。延续的反而是企业文化这类难以具象的东西。走完早期的摸索和快速成长，企业进入平淡稳定的运行阶段，星巴克和阿里巴巴可能都是这样。而这中间，分拆只是其中之一的表征。