铁打的营盘流水的兵，“铁打的营盘”就是企业的运营体系。运营体系与流程、供应链、价值链效率密切相关，决定了企业的成本结构、附加值、资源整合与市场竞争力，是企业发展的命脉。与大企业相比，专精特新企业构建扎实的运营体系面临诸多矛盾和困境，主要体现在三个方面，一是既要外部增长，又要内部稳健。专精特新企业处于市场爬坡期，需要投入大量资源扩大市场份额，同时还要有稳健的内部管理能力，以确保产品品质、安全运维。二是既要技术创新，又要运营卓越。专精特新企业需要持续研发独特、新颖、领先的技术产品，同时还要构建工程化能力、标准化能力、系统化能力和平台化能力，才能扩大市场规模并确保商业成功。三是既要财务营收，又要战略能力。为了活下来，专精特新企业需要不断将科研成果转化为市场需要的产品带来营收，同时还要有投资于短期没有回报，但对中长期发展具有战略意义的能力，特别是扎实的运营能力。

扎实的运营是由精益化管理、信息化建设、数字化转型和平台化合作共同构成的，这是一个长期的演进过程，需要持续投入和转型升级才能逐渐形成体系。

精益化管理

精益化管理包括精益制造或精益生产，它有两个核心理念，一是“从客户出发”，二是“杜绝浪费”。精益制造中的“精”是少而精，不投入多余的生产要素，节省一切能够节省的，彻底杜绝浪费，只在适当时生产必要数量的市场急需产品。“益”是指所有经营活动都要有益有效，具有价值和经济性。精益制造的核心改善对象是“价值流和流程”，即从市场出发，树立只有顾客真正需要的东西才具有价值，如果不增加价值就是浪费的理念，主要方法是“通过生产过程整体优化，改进技术，理顺物流，杜绝超量生产，消除无效劳动与浪费，有效利用资源、降低成本、改善质量、达到用最少的投入实现最大产出的目的”。

深圳市金洲精工科技股份有限公司是半导体钻头的领军企业，在36年的发展历程中，通过持续的精益化管理、班组建设、全面自动化和科技创新，打造了坚实的运营基础，实现了从跟跑、并跑到领跑的跨越。在管理目标上，金洲精工作为中型高科技制造业企业，推进精益管理的主要目的是通过整个生产制造运营体系的精益化，调动员工的创造力和智慧，以零库存、降低成本等方式实现整体运营流程降本增效，全面提高生产效率和效能，实现整体价值最大化，并且满足市场小批量、多品种、高质量和求敏捷交付竞争要求。

在管理效率上，精益管理给企业带来了很大回报，累计收益超过两亿元。同时，整体提升了金洲精工在国内外市场的劳动生产率和综合竞争力。2010年生产员工接近500人，年产量1亿左右；10年以后，生产人员达400人，年产量达到4个亿，10年中每年效率增加20%-30%。随着市场竞争日趋激烈，产品价格不断走低，但金洲精工通过精益制造降低成本，给自己创造了更大的利润空间，确保了企业的研发投入和可持续发展。

本土化调试

精益化管理源自日本企业，其环境、文化与中国企业有很多不同，中国企业在引入精益管理时如何取其精华，同时避免水土不服，是一个常见问题。

冀凯装备制造股份有限公司作为煤炭设备制造企业，在2002年左右参观丰田生产线时，对丰田精益管理留下深刻印象，并在2010年系统引入精益管理理念和方法。虽然深刻体会到丰田精益管理和制度建设对降低市场运营不确定性的价值与重要性，但冀凯股份并没有盲目照搬，而是以丰田模式为对标对象，仔细分析比较丰田模式对中国企业的适用性。分析比较后发现，丰田模式在两个方面不适合中国企业，一是丰田模式缺乏绩效管理；二是丰田模式未将绩效管理与团队收益相结合。在此基础上，他们对精益管理作了本土化调试。在冀凯股份领导层看来，如果仅有精益管理，没有绩效管理，在中国企业很难落地，日本企业终身聘任，薪酬与年资相关，这一点并不适合中国国情。对中国企业员工的管理，需将工作量、工作要求与绩效紧密挂钩才能产生实效，为此，冀凯股份将精益管理与绩效管理进行了整合，取得了良好效果。鉴于丰田模式将任务下达到个人，但中国市场和客户需求波动性大，必须通过团队协作才能应对不确定性，因此他们将任务下达到由2-3人组成的作业单元，将日企的精益管理和中国的模糊管理进行整合和平衡。同时，在利益分配上保持一定模糊，为动态调整留出空间。小团队作战增强了成员的责任感和荣誉感，相互配合为订单的变化留足空间。

信息化建设

尽管精益管理解决了企业流程优化、价值梳理、团队建设和部分数据采集的问题，但随着信息技术快速发展和应用，精益管理需要以更大范围、更快速度、更多量化和更高整合方式拓展和深化，信息化建设由此展开。

作为煤矿机械生产企业的二代接班人，冀凯股份董事长冯帆意识到企业处在煤炭机械设备生产的传统行业，必须用新技术和工具武装自己才能上新台阶。2001年冀凯股份开始推进信息化应用，是河北最早开始使用外购ERP软件的企业。2009年公司下决心成立信息化组自主开发系统，这对一个传统制造企业来说是很大胆的决定。具体做法包括：第一，用顶级业务人才做公司信息化规划。冀凯股份决策层认为，信息化系统规划的重要性远远大于系统开发本身，为了增强信息系统开发的顶层设计和规划能力，公司专门组成了由管理人员、业务骨干和技术开发人员共同组成的信息化规划部，参与规划的业务人员都非常精通业务和行业发展，对业务需求和痛点问题反复讨论、细致梳理和充分沟通，在此基础上形成对业务发展的高度共识和全面认识。第二，系统设计以业务管理为核心，将企业30年的管理经验和业务运营体系融入到软件构架中，在软件开发中，以管理者和精益管理为视角，循序渐进。第三，重视全价值链信息化架构顶层设计。冀凯股份的信息化总体架构贯穿企业全价值链，从研发开始，所有图纸、BOM、ERP、MaaS、财务都是一体化的，设计完图纸BOM出来后，在信息化系统里编制工艺、任务分解、材料采购、加工生产、外协工作，整体地分解到各个运营单位，应付账款一目了然。在这个过程中，公司观察全过程、全员信息化，真正让所有员工都能参与到信息化工作中来。

在累计投入1亿多元之后，冀凯股份通过自主开发管理信息系统进行自我赋能，近年来该系统应用日趋成熟，已经开始输出给其他离散型制造业同行使用。

数字化转型

随着云计算、大数据、物联网、移动互联网和人工智能技术的快速发展和应用，全球企业数字化转型进程加快。奇安信作为网络安全领域的领先企业和冬奥会网络安全保障唯一提供方，近年来在信息化建设与数字化转型方面齐头并进，并在最高层建立专门的委员会推进转型进程。其将数字化作为贯穿组织的神经网络，联通企业各个部门，成为企业运营的生命线，在明晰数据标准和确保数据质量基础上，将所有经营单位数据的可视化，实现全方位数字看板管理，推动经营可视化、透明化，通过数字看到企业隐藏的问题和风险，纠偏管理方针和行为。

在制定企业数字化转型规划时，奇安信通常确立未来三年发展路线图，在一年半时进行回顾和展望。在组织体系上，数字化规划组织部门是由IT部门和集团管理部共同参与制定。在转型规划上，数字化部门从企业级流程视角确定数据覆盖的范围、应用效果和衡量指标，以企业级整体大流程为主制定分析框架，重点关注大流程上的断点、对业务覆盖的深度和广度、数字化规划的关注重点是横向拉通，而不是纵向深化。针对不同部门需求差异，奇安信形成了充分沟通机制，确保业务与IT部门高管就数字化项目可能出现的误解和认知偏差进行充分交流，及时修正偏差并就目标达成共识，从而有效管理潜在风险。

平台化合作

随着数字化转型程度加深，范围拓展，被数字化的业务单元以数字化连接、模块化等方式汇聚在企业平台上，平台化成为企业资源与能力的聚合体。企业平台有企业内、企业间和企业外，是各方相关利益者交互的集合。平台可促进外部生产者和消费者之间的交互和参与并创造价值，改变了传统的价值网络结构。

浙江宇视科技有限公司作为物联网解决方案与全栈式产品能力提供商，在平台建设中非常重视核心技术和知识产权的保护。在管理实践上，宇视科技高度重视研发，研发投入占销售额的10%-15%，有效发明专利在浙江省排名第三。其研发体系由研究院和开发部门共同组成，研究院偏向于前沿研究；开发部门聚焦平台类开发和产品类开发。公司大量研发创新活动建立在平台上。对内，宇视科技形成产品品质管理系统，实现端到端的质量管理和追溯体系，数据共享渗透到了供应链全过程。对外，企业将平台接口开放给不同操作系统、界面和需求的用户，把业务软件的开发权交给合作伙伴，企业则重点提供通用产品。

在管理效率上，宇视科技通过开放平台和合作伙伴价值共创，打造了高效协同的生态环境，通过给合作伙伴让利，让合作伙伴和客户根据其需求进行协同产品研发，降低双方的成本，确保客户对平台的依赖并形成黏性，有力保障了企业可持续发展。

工业和信息化部通信专家委员会委员 董小英

来源/《经济》杂志