企业简介：

北京华电光大环境股份有限公司(简称华电光大，股票代码871633)是国家高新技术企业，2017年新三板挂牌上市。具有独立自主知识产权的板式脱硝催化剂生产企业。参与编写1项国际标准、1项国家标准和3项行业标准、专利70余项。公司致力于SCR板式脱硝催化剂、SCR/SNCR脱硝技术、脱硫强化剂、生物质锅炉、直喷式生物质燃烧器、特种锅炉(焚烧垃圾、废气、废液、危险废物)等产品的研发、设计和推广应用。

案例痛点：

1.管理线与业务线断流，致使各业务衔接粘度不够
很多规章制度基于管理角度制定，但在业务角度则存在断层。诸多业务在执行过程中产生的数据均存放于不同系统或不同部门，数据分散且独立，无法第一时间共享，对数据的综合分析能力不足，不能为企业领导的管理决策提供有效的数据支撑。

2.各部门协作不畅，导致信息不能及时共享
跨地域、跨公司、跨部门等业务频繁，原有系统无法支持，导致沟通不畅、沟通成本高等问题。

3.管理成本高、制度执行无法落地
制定的管理制度往往难以落地，过程无法有效监控，管理成本高，且资源利用率低。

4.业务需求变更快，不断打破原有的管理边界
随着公司的快速发展，需要精细化管理的内容越来越多，不仅在日常办公方面，还包括越来越多的业务管理方面。

案例简介：

通过致远互联COP协同运营平台，辅助华电光大不同阶段的建设目标达成。通过该平台，有效整合公司内外资源、优化业务流程、拓宽数据获取渠道，为华电光大建设一套“流程可控、数据可视、业务可管、管理可变”的一体化数智协同运营平台。
平台将整体运营线上化管理，集“协作、管理、监控、分析、预警”于一体，以信息化提升数据化管理与服务能力，使业务数字化，让公司领导及时准确掌握公司运营情况，做到“用数据说话、用数据管理、用数据决策、用数据创新”，为公司领导决策提供及时、准确、可靠的信息依据，牢牢把握生产经营的主动权和话语权。

数智平台建设架构图

信息化1.0：夯实基础、全面上线

公司成立之初，各项制度相对不完善；业务管控规则不成熟，正处于震荡期；人员配置不齐，且大部分员工没有线上办公体验，所提出的业务诉求不精准，为避免信息化无效投入。华电光大根据自身实际情况开启信息化1.0建设。

第一阶段的建设目的是为华电光大打牢线上协同办公基础，改变传统办公方式，实现华电光大线上办公从无到有的过程。通过一期建设，平台基本达成了“三个覆盖”目标，即组织工作人员全覆盖、电脑端和移动端全终端覆盖、各审批流程全覆盖，实现全公司线上“工作协同“。自此，华电光大高层、管理层、执行层能高效快速在线办公，为后续二、三阶段建设打下坚实基础。
此外，通过第一阶段系统的良好应用，也证明了致远互联协同运营平台COP在提高工作效率、降低管理成本、规范管理流程等方面发挥了显著作用。

多业务流程全覆盖图

信息化2.0：功能优化、业务深化

信息化2.0是在信息化1.0的基础上，将系统功能从 “工作协同”向“业务协同”进行转变，实现功能优化与业务深化。由于华电光大前期没有过线上办公体验，导致各业务部门提出的需求不精准，需要对一期建设功能进行优化打磨，围绕“好用、易用、美观、提效”的原则，为系统功能“补短板”、“上水平”。

其次，将系统功能从“工作协同“向”业务协同“进行转变，实现核心业务的纵向管控。前期的“工作协同”可以减少人工流转，提高审批效率，降低管理成本。但“工作协同”只能覆盖到人与人之间、人与事件之间快速协作的领域。而在业务管理上依然需要“人工、线下、事后”进行管理。相关人员需要通过工作软件（如：EXCEL、纸质载体）对管理数据进行人工登记、人工计算、人工汇总、人工提醒。从而导致人工疏漏、问题发现滞后、数据不一致等现象时有发生。同时，大量核心数据散落在不同位置，无法为业务管控、领导决策提供助力。

围绕业务协同需求，华电光大将部分核心业务进行线上各业务管理闭环（预算费控管理、供应商管理），实现“事前预测、事中控制、事后分析“于一体的线上闭环管理，为第三阶段的目标达成夯实基础。

以预算费控应用为例，通过借助致远互联协同运营平台COP实现了华电光大对于预算编制及费用控制的全过程管理，覆盖预算编制、对公费用执行、预算调整、智能把控、自动生成凭证等，实现整个费用控制标准有据、执行有效、自动合规、互联互通。
同时，华电光大所属行业受市场、政策的影响较大，内部对预算金额的调整，费用执行制度的调整，项目原材料采购成本的变动、管控规则的调整频繁，而致远平台灵活调整，快速变化的系统特色，保障了系统中的费用控制应用与管理规则不脱节，实时为“变化的制度”有效落地保驾护航。

预算编制费用控制流程图

信息化3.0：业务纵向管控、横向联动

信息化3.0以实现 “业务纵向管控与横向联动”为目标，构建公司整体数字化经营脉络，以服务业务为核心、支撑经营管理为根本，从“业务协同”向“运营协同”进行转变，打造数智驱动企业。
第三阶段建设重点解决各协作角色无法及时统一业务认知，行动节奏参差不齐，管理策略执行不到位，高层无法识别企业整体经营状况，从而影响企业经营策略制定等问题。通过系统整合关键业务要素，导入角色化管理模型，促进经营战略落地、驱动经营变革。将第二阶段建设实现的各个业务小闭环管控，延伸至整体运营的大闭环，实现各业务之间的紧密衔接、有序且合规开展，环环相扣。

基于致远互联“业务随需定制，业务场景闭环，不断驱动业务改善“的协同运营平台COP，紧密贴合华电光大成熟的管理制度及真实办公场景，进行全场景运营支撑，构建”以客户为中心“的智慧营销体系，实现项目全生命周期流程的控制。从项目商机信息备案、销售、报价、立项、招投标、合同签署，订单采购、费用控制、供应商管理、项目管理、生产委托、售后运营的项目全过程管控，形成包括客户、成本、合同、项目、供应商、合作方六大数据仓库，为经营管理服务，为领导决策提供实时的数字化支撑。
各业务数据跟进前端工作开展悄然产生，自动有序沉淀，自动计算、主动预警。将工作中重复、琐碎，以往靠人为主去发现的工作，交由系统完成，从而实现为业务赋能，为员工赋能，为公司战略赋能。

智慧营销全过程建构逻辑图

未来，随着信息化3.0的建设完成，帮助华电光大打造覆盖“客户、销售、采购、项目”等各业务环节的特色数字化应用，让华电光大从数字化中进一步的降低成本、提升效率、提高品质。与此同时，利用低代码技术灵活进行业务定制与业务扩展，促进华电光大管理创新落地。