中新经纬10月14日电 题：金融机构如何应对财富管理转型难

作者 张帅帅 中金公司研究部银行业首席分析师

周基明 中金公司银行业研究员

财富管理机构大体可分为两类，以银行和头部券商为代表的综合类机构，以互联网公司背景为代表的平台类机构。

平台类机构商业模式聚焦中后台直接经营客户，产品品类聚焦信息披露充分和竞争激烈的公募基金类产品，客户主要覆盖大众客群。相比平台类机构，综合类财富管理机构财富管理业务模式更加复杂、价值链条更长，财富管理转型难度更高。

综合类机构财富管理转型还在起跑线

一是综合类机构市场份额集中度低、波动大，反映商业模式仍处于探索期。从2022年二季度末的基金保有量数据可以看到：平台类机构的Top10市场份额超过95%，TOP3接近80%；而商业银行Top10市场份额约84.0%，券商仅为57.2%。相对于平台类机构，综合类机构间尚未拉开明显差距，尚未有某家机构建立全业务链条的竞争优势，综合类机构财富管理转型仍然处于战略投入初期。

二是财富管理深度有待提高，市场波动期缺乏韧性。以AUM(资产管理规模)/总资产指标来看，国内机构仍有提升空间，除了绝对数值的提升，还包括扛市场波动的韧性提升。如，2022年上半年，招行及平安分别录得120%和68%，较海外机构水平仍有一定差距，考虑AUM口径差异后差距更为明显。2022年上半年资本市场波动，上市银行AUM/总资产指标增长乏力。

图1：2022年上半年上市银行“零售AUM/总资产”增长分化，招行、平安在高基数情况下仍然实现行业最高同比增幅 资料来源：公司公告，中金公司研究部

三是AUM与营收增长趋势背离，中资机构财富管理展业仍处于卖方驱动模式。反映出目前国内财富管理机构对代销产品收入的依赖度仍然较高，而基于保有规模的收入占比较低，导致市场波动下财富管理营收表现受到影响。区别于其他金融业务，财富管理强调与目标客群的高频交互，最终建立信任感。中资财富机构目前将更多时间投入客户获取而非存量客户经营，营业收入也相应呈现更大的资本市场周期属性。向前看，我们认为，买方投顾转型是国内财富管理机构必选项。

图2：尽管客户AUM保持增长，但2022年上半年大部分财富管理机构相关收入呈现下行态势 资料来源：公司公告，中金公司研究部

注：代销金融产品收入加权平均同比增速=1H22该类机构代销金融产品收入之和/1H21该类机构代销金融产品收入之和-1

人力、科技与管理要素一个都不能少

综合类财富管理机构的商业模式强调中后台输出胜率更高的金融决策和体验更佳的权益服务，依托优质客户经理实现与目标客群的有效交互。其商业模式复杂，是一项系统性工程，需要战略性投入人力资源、科技资源和管理资源。

首先，在战略性投入方面，商业模式强调密集智力资本要素投入前台客户经理、中后台投顾等人力资源是财富管理展业的重要保障。目前，国内市场缺乏充分的优秀客户经理供给，财富机构展业无奈只能通过社会招聘而非校招培养实现，进一步增加了投顾人员招聘的成本与难度。中后台部门对智力资本要素的要求更高。一个形象但并不完全恰当的类比案例，中资TOP5的公募基金人员大部分在600~900人范围，考虑财富机构对于客群获取经营、资产配置、科技运营等高质量要求，中后台人员配置上仍有较大提升空间。

其次，在科技投入方面，科技对综合类财富管理机构的作用可以体现在前中后台各个流程。中后台层面，科技投入是产品服务传递顺畅，减少操作风险的保障；而前台方面，科技投入是沉淀客户经理展业经验、提高投顾服务标准化程度以实现客户下沉的重要依托。相较于2020年外资头部机构科技投入占营收的比例平均为11%，国内财富管理机构科技投入占比普遍在3%~5%，华泰及东财投入较高。

图3：国内主要金融机构科技投入情况 资料来源：证券业协会，公司公告，中金公司研究部

注：券商科技投入来自《2020年信息系统建设投入指标专项审计报告》，并假设2021年科技投入占营收比重与2020年相同

最后，在管理要素方面，还需要组织架构和体制机制等上层建筑改革跟进。组织架构“治标”，体制机制“治本”，两者相互配合方能降低财富管理部门内部以及部门之间协同的摩擦成本。海外头部财富管理机构业务发展历程中无不伴随着组织架构与体制机制的改革。以摩根士丹利为例，其机构证券(ISG)与财富管理部门(WM)的协作从简单的产品供给、交易执行与分销深入到客户与底层架构共享，并且通过收益分享协议以及组织架构改进等激励和推动措施，提高协作效率，充分挖掘业务机会与潜在客户。国内机构近两年纷纷进行组织架构改革，多家机构将财富管理部门设置为一级部门或子公司，如中金将财富管理业务置于子公司中金财富，招行、兴业、中信等多家银行将财富管理部门调整为一级部门，在管理模式上的转变有助于实现业务发展的事半功倍。但部门架构的调整只是第一步，相关的协作流程的理顺、收益分配体系、激励机制等都需跟进才能真正发挥组织架构改革的最大效力。

财富管理转型需要一些时间

作为to C业务，财富管理面向的客群数量较大且客户画像复杂，综合类机构的商业模式更是链条冗长，需要高效组织人力、科技和管理要素。因此，财富管理业务转型应徐徐图之，需要长期的投入和持续的模式优化方能功成。

财富管理业务强调客户经理与客户的有效交互，对客户经理人数和素质要求较高，因此需要更高的人力资源投入，国内财富管理机构应重视投顾人员配置，以满足客户服务的需要。

海外头部财富管理机构的组织架构整合也是一个长期的过程，瑞银的组织架构改革经历了20年时间，直到2018年才将财富管理业务完全集中于一个部门。当然，全球布局导致的业务复杂性是其独特的影响因素，若不考虑全球布局，业务整合经历14年左右。而财富管理历史积淀较少的摩根士丹利，从财富管理转型开始到成立独立的财富管理部门经历了约5年，如果考虑后期收购花旗美邦、完成整合，则共用了近16年。

可见，时间沉淀是财富管理文化塑形的前提。尤其是当前，中资银行收入70%~80%源自净利息收入，中资券商收入仅30%左右源自财富管理业务的情况下，传统业务的信贷和投行业务等还是主要的营收贡献点，机构管理层及员工缺乏改革的紧迫性，即使管理层有魄力进行激励机制改革以刺激财富管理文化的产生，但信贷文化、投行文化真正与财富管理文化兼容共生仍需要时间沉淀。

总体而言，发展财富管理业务对相关机构的组织架构及体制机制建设要求较高，投入不足可能导致财富管理业务发展受限，与其他业务的协同效应减弱，削弱机构竞争力。当前，国内财富管理处于战略发展的关键窗口期，相关投入的重要性已凸显。(中新经纬APP)

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责任编辑：王蕾