人头攒动的淮海路，优衣库、GU紧挨Theory，簇拥在街角。这三个品牌是迅销集团的三大支柱，分别代表着平价的日常服饰、时尚服饰和职场服饰。1.3公里外，上海最强老牌“吞金兽”恒隆广场里，LV、Dior、Fendi等奢侈品门店仍然门庭若市，但危机已经悄悄潜伏。

奢侈品涨不动了，与此同时，优衣库们迎来春天。

10月10日，全球*奢侈品集团 LVMH 发布了2023年第三季度财报，第三季度销售额实现有机增长9%至199.64亿欧元，较近三年高歌猛进的增速显著放缓。

对于未来趋势，LVMH 集团 CFO Jean-Jacques Guiony 表示：“时间会告诉我们这是消费趋势的变化，还是仅仅是三年非凡之后的昙花一现。”

奢侈品频繁涨价，筛掉非目标客户，专心服务VIC，这一手段在前三年让奢侈品集团如鱼得水，而今似乎终于触到了某条边界线。

“我没有理由相信业绩会崩盘，”正如 Jean-Jacques Guion 所说，“但也没有理由确定我们能回到曾经一段时间的20%增长水平。”

10月12日，迅销集团公布2023财年业绩，在截至今年8月底的12个月内，集团综合收益同比上涨20.2%至2.77万亿日元，创历史新高。

新上任的优衣库CEO赤井田真希表示，后疫情时代的世界发生了巨大变化，消费者现在更注重价值而不是奢侈品。他说，“人们希望减少多余和花哨的东西，并以自己的方式简单地生活。”

迅销集团财报截图

优衣库海外业务占比首次超过50%，且增速显著高于日本本土市场。中国大陆所在的大中华地区（除日本）全年度录得收益及溢利大幅增长，创下历史最高业绩。虽然上半年受疫情影响销售不佳，但下半年业绩回升超预期。

成立于2006年的品牌GU，主要门店集中在日本本土，业绩增速20%，经营溢利增速56.8%。均高于优衣库日本业绩。

两极分化成了消费分级最显性的注脚。面临不同的市场预期，奢侈品和优衣库们的相同决策是——加码中国。

LVMH 集团 CFO Jean-Jacques Guiony 在财报会议上表示：“集团旗下所有品牌都在考虑以特定的方式在海南开店。”他专门提到了将在中国海南落地的*七星奢侈品零售及娱乐休闲项目——中国海南三亚的 DFS迪斐世亚龙湾项目。

另一边，大中华区维持在迅销的全球第二大市场，迅销集团的中国拓店计划也在稳步进行。

此前，虎嗅先后对谈迅销集团全球执行董事、优衣库大中华区 CMO 吴品慧以及 GU 中国 COO 谭成鹏，了解迅销集团旗下这两大品牌的中国发力点。

纵观国际消费品牌，迅销集团的中国区自由度较高，总部对中国分部的反应速度也位于前列。这或许是迅销集团在中国业绩突出的原因之一。

GU的扩张野心

2023年，迅销集团中国总部因扩张需求搬入了“浦西*高楼”之称的徐家汇中心。其中，GU和Theory 共享其中一层。相较优衣库，GU品牌成立的时间更短，定位更加时尚，同时，价位在优衣库的70%左右。

放眼中国大陆地区，共有930家优衣库门店，和5家GU门店。GU，这个进入中国10年的优衣库姊妹品牌，还有很大施展空间。

GU中国 COO 谭成鹏告诉虎嗅，今年是GU的Global 元年，针对中国和美国两大服装市场的扩张，是GU的战略重点。在未来的三到五年，GU计划在大陆地区新开50家门店，目标年销售额（含电商销售）为10亿元人民币。

作为参考，迅销集团目前的年销售额为3兆亿日元，其下一个五年目标是10兆亿日元，翻了三倍以上。而GU中国的任务，是五倍。这对于GU中国来说，是不小的挑战。

基于GU 的 Global战略，总部非常支持GU中国的本土化运营。这体现在GU中国和日本总部的沟通渠道通畅，以及总部反应速度快上。即使在疫情期间，双方依旧保持着所有信息和决策的互通有无。每周，谭成鹏都会和GU总部CEO沟通，每个月也会和迅销集团社长柳井正做业绩的汇报。迅销总部对GU中国决策的反馈速度很快，基本在一到两周。

谭成鹏接任GU中国首席运营官时，GU中国正处于一个棘手的时刻。

2013年，GU最初进入中国时，过于理想化。*家门店开在了“明星店铺”淮海路优衣库地下一层。当时，管理层本着“酒香不怕巷子深”的想法，认为只要做好产品和店铺运营，顾客就会自然而然地涌进来，并认可这个优衣库的姊妹品牌。

在基数较小的情况下，GU 确实获得了稳定的增速，但始终没有大的突破。疫情到来前，GU 中国仅有10家门店，其中9家在上海，1家在广州。GU的 品牌形象也始终没能击中消费者心智，甚至陷入“廉价版优衣库”的负面印象。疫情到来后，GU 的发展更是进入滞缓阶段。

谭成鹏在2021年8月末接任了中国 COO。至此，GU中国团队进入全新的本地化运营时代，这也被内部称为“二次创业”。

他做的*件事是强化本地经营团队，招聘了中国的市场负责人和电商负责人。中国团队对本土市场更为了解，会做更贴合中国消费者的运营策略，比如说，中国团队开始进行小红书等社交媒体的运营。

总部给了GU中国较多空间和控制权，对于商业逻辑和日本不同的运营策略，也表示理解和支持。

第二步是门店优化。GU中国关停了5家营运不佳的上海门店，将资源更集中于广州旗舰店和上海旗舰店，加大投资力度，进行rebranding。

第三步是为承接疫情结束后的复苏做准备。一方面，GU中国决定强化时尚定位。另一方面，装修线下门店，采购了很多新货架和场景化装饰，让卖场看起来更加丰富，让顾客愿意在门店停留更长时间。

剔除上海去年3到6月疫情的影响因素，今年GU店铺门店增速20%，恢复到疫情前水平。

在小红书搜索GU，图片来源：作者截图

虽然GU中国在稳步进行全球化战略，但是目前GU面临的挑战还有很多。

首先，GU和消费者的沟通不够充分，时而造成消息不通畅。此前，GU和游戏王、chiikawa，星之卡比、哈利波特的联名款很受欢迎，经常售罄。但在中国市场的情况是，很多消费者是先从日本了解到GU发布联名款的消息，才开始在中国门店或官网搜寻。

对此，GU中国加大对中国社交媒体运营的重视程度，重新规划社交媒体的矩阵策略，同时将大部分社交媒体营销预算投入小红书，剩余投入微信公众号和微博等平台。

而当消费者被设计吸引，来到门店购买时，会发现热门货品经常售罄。这是因为中国大陆门店数量少，库存总量少，调转困难。这导致很多消费者都在网上吐槽，类似于chiikawa联名款、游戏王联名款这样大热的商品，为什么种草了但买不到。而和总部追加货品的反应周期需要两个月，这导致7月份热卖的饺子包和降落伞裤，在9月末才能重新投入门店销售。

这个问题目前还没有解决方法，谭成鹏表示，消费者的喜好确实“很难去预测”。但GU目前特别重视就是人气款TOP200的商品，确保这些商品在卖场处于视觉重心，同时优先保证它们的库存量饱和。

另一个棘手的问题是人才短缺和门店扩张速度间的矛盾。按照迅销集团的传统，从店员开始培养一名店长需要2到3年的时间，这个过程称为“育成”。谭成鹏本人也是从日本GU的店员做起，历经店长、日本库物流管理经理、香港地区商品计划和在库物流管理的职位后，成为GU 中国COO 的。

“育成”让员工更理解企业的文化和运作方式，这也是迅销不愿让步的地方。一名店长需要能够独立运营一家门店，内部称之为“独立的生意人”。从顾客接待等基础技能，到人才培养，以及卖场建议制作，销售计划制定，损益表制定等商业基础，店长全部都要掌握。

因此，GU中国在今年重启了校招，缓解店长短缺的问题，并且采用了稳健的拓店策略：2024年，仅计划拓店1到2家。这距离新开50家门店的3到5年计划相去甚远，但谭成鹏认为这是最合适的节奏。

优衣库的“中国special”

中国始终是优衣库最重视的市场之一。

2023财年，大中华地区的收益为6202亿日元（虎嗅注：约合人民币303亿元），同比增长15.2%，经营溢利同比增长25%，双双创历史新高。

在业绩会上，迅销集团首席财务官冈﨑健表示，未来不再以日本市场为中心开发产品，而是改以精准把握与分析全球客户需求，开发相应的产品。

优衣库大中华区 CMO吴品慧告诉虎嗅，优衣库很多产品的设计进化都是中国市场在主推的。

虎嗅了解到，已经在中国畅销多年的优衣库登山外套，也经历了针对中国市场的“再设计”。相较欧洲对军绿、深灰等基本款色彩的喜好，中国消费者更喜欢亮色。因此，优衣库中国不断要求总部进行色彩的提升。今年，登山外套进行了时尚升级，增加了枫叶红、松柏绿等亮色。

中国市场的喜好对优衣库全球市场有着重要的影响力。吴品慧告诉我，此前，有一款宽腿“神裤”，在中国市场热卖后，优衣库放大了这个设计，将其推广到了全世界。这几乎成为了一种惯例：通过中国的消费洞察和营销，影响总部，把在全球市场本不受青睐的产品变成全球畅销。

比如说，轻氧Bra的诞生完全源自中国市场的需求。在夏天，中国女生穿带钢圈的内衣会出汗、闷热不适，因此，优衣库中国建议总部把AIRism面料做成无钢圈内衣。最初，总部做的是U领设计，考虑到中国人的身型和年轻人对外衣搭配的需求，推出了V领设计的款式。自2021年6月上市以来，轻氧Bra在中国已售出超300万件，优衣库也将这个产品推向了全球市场。

优衣库也会针对中国的地域文化和消费需求去开发新产品。

今年夏天，优衣库辣妹T的爆火为扭转优衣库2022财年以来的大中华区疲态起到了重要作用。在我的询问下，吴品慧表示，辣妹T的设计，是中国地区对总部提出了需求，从而产生的。中国地区对总部提出了需求。辣妹T的原型源自美国，大多为健身、运动场景下穿着。但优衣库为中国消费者设计了更时尚的款式，配以后疫情时期大火的多巴胺色彩，引发热卖。

“最重要的还是回归到消费者的需求。我们的确发现，中国有着庞大的年轻或是想要变年轻的消费群体。”