已经很多年没打开饿了么了。再次登进页面，平台送来了老用户回归的大额无门槛优惠券，加上商家补贴，一共12元，点了一杯奶茶，只花了几块钱。

用真金白银给用户折扣和优惠，一直是互联网上的惯用玩法，这点在外卖平台上体现最明显。不同平台上的商家重叠率极高，对于用户来说，哪家送的更快，买同样的东西更便宜，遇到问题售后的服务更好，这三点，直接影响一个消费者的购买决策。

那么回到现实情况，按照惯例看，被阿里收购的饿了么，现在的处境有点拧巴。

作为阿里本地生活里的成员，飞猪的酒旅业务向来是利润比较肥厚的一块，高德不论是在内部的自由度上，还是外部业务的拓展，动静都不小。这样一对比，在财务数据和战略规划上，饿了么的声音太模糊了。

此前发布的2023财年业绩里，对这块业务有着类似的阐述，受益于消费需求的逐渐舒展，带来了订单量和GMV的直线上升。但这些算是人之常情，并且等过了一段时间之后，难免得回到正常的水平线上。

再者，将“亏损收窄”归功于饿了么，比较牵强。此前我们分析过外卖生意，得出的结论是这个模式赚大钱很难，订单量的增长除了是外部环境影响，也和更大力度的补贴息息相关。如果仅说订单量增长，是否为实际转化过的有效订单，以及这里的订单量来源于飞猪还是饿了么，也并不清楚。

另一方面，从内部人员口中得知，饿了么的内部，包括组织和业务上的变动非常多，这不仅仅是用“市场变动剧烈”的理由能搪塞过去的。

所以亏损收窄不排除是因为自身，以及其他业务线被裁革，直接缩减了成本换来的。这就很好理解财报里强调的“饿了么每笔订单的单位经济效益持续录得正数及同比有所改善”这句话。

如果站在投资者的视角，更看重标的的长远发展和未来想象力，这时候饿了么就不是一个理想中的选择，它的想象力和发挥空间看起来很有限，这是我们这次要讨论的话题。

01饿了么有些尴尬

毫无疑问的是，如果仅从产品功能性的视角来看，饿了么的确是个非常好用的外卖软件。

行业里最关键的四个角色，商家、用户、平台、骑手，分别来看，根据去年10月发布的蓝骑士报告里，饿了么有114万骑手，现在应该更高，不过相比美团在人数上差距并不小，数量比在6:1左右，这里不排除有骑手统计方式上的差异。

很多人会再三强调，饿了么与美团之间的斗争，最后是以前者被攻城略地结束，但毫无疑问的是，饿了么是个更加垂类的餐饮外卖软件。它的检索做的非常细，品类划分很全，页面也更加集中和整洁，突出餐饮外卖的需求。

作为用户去实测也会发现，饿了么的商家入驻率相对更高，这里平台规则上的差异还不得而知，不过也正因此，饿了么只能是一个外卖软件。

美团的理想是成为一个超级线上市场，功能覆盖到家到店全品类，即使零售、远途电商、金融、地图等等。当我们打开饿了么会发现，首先，从运营手段上看，实际上从给老用户的拉新体系以及用户补贴的一系列玩法，和竞争对手没多少区别，比如助力、天天赚现金、一些游戏规则，相当类似。

有饿了么员工也曾指出，现在内部开新的项目，先去看看美团做了什么，之前很火的拼小圈就是典型的例子，不过饿了么这块并没有做起来，现在基本是夭折状态。

此时拿饿了么和美团做比较，某种程度上来说，意义不大。应该是饿了么+飞猪+高德+口碑+天猫超市，饿了么app内有也有美食团购，点进去是口碑提供的服务。

右饿了么，左美团

口碑在今年初正式确认与高德合并，合并之后进行了大面积地裁员，推测本地生活的业务后面将统一到高德里，在美团抖音的到店团购红红火火情况下，它的处境是有些尴尬的。

抛去其他细枝末节，饿了么近两年讨论最多的是，和抖音达成的合作，同时上线直播间和小程序，通过内容场景营销进行在线交易。不过业界有人认为，通过小程序的形式在内容平台里呈现，饿了么是相对被动的。并且，这不一定是真的增量，对手的运营手法也在跟着改变。

之前界面新闻有透露，目前抖音已经放弃了自己做外卖的想法，相关团队已经解散，甚至有声音传出他们正在洽谈收购饿了么，而这项一直亏损的业务如果从阿里剥离出来，至少不是伤筋动骨。

02难舍难分的到店业务

很显然，相比外卖，大家现在的关注点，更多的是落在本地生活的到店里，它为什么赚钱？

我们从一些商家那里了解到，首先是进场费，相当于商家给平台的坑位费，类似一个固定的场地租金，据了解，一家小型门店在美团上的固定进场费用一年能高达8800元，这和实体商场相比差别可就大了，现实里商场的门店是有限度的，平台搭建的场景就没有这种困扰，有多少店入驻，就有多少固定费用赚；

除此之外还有推广费用，也就是曝光费用，商家考虑的是怎么把门店排在用户界面的前面，更优先被看到，所以平台一方面走的是竞价排名；另一方面，平台到店的推广和花钱买量并不一样，它对真实浏览量和收藏、转化等并没有在数据上和商家担保，用户点开了，浏览了，浏览时间有长有短，这些都有对应的扣点，根据效果扣除商家预先缴纳的费用，至于时效多长平台并不担保。

也可以这么理解，商家花两百元推广，暗地里已经标好了两百元对应多少点击，多少浏览，并且商家门店的优先展示，这些都已经标好了价格，以至于有不少商家叫苦，三百元的推广费，两个小时就用没了，时间长不续费，自家的门店在平台里沉底很难被搜到。

除此以外，本地生活的业务和地图很容易挂钩，不论是看上一家店之后得导航路线，还是在地图上直接搜索品类，或者看别的路线的时候，商家的门店会不会在地图上显示，被搜并且被看到的概率有多大，这背后大多都是需要另外加钱的。

也就是说，只要有商家愿意入驻平台并且长线发展，横竖平台都是有钱赚的，当然前提是有足够的认可度和用户流量。

在和商家的交流中我们感知到，对于平台来说，做到店，是个细活，到店团购的本质是低价爆品，外卖最终比的是物流配送。到家业务更需要组建强大的供应链体系，以及强履约模式，到店的生意不一样，平台主要做的是优化和引流推广，尤其是新商家更需要露出，至于具体能不能真实转化，还有回头客，团购价格、门店服务、产品质量，等等后期的运营策略，这些是最终的影响因素。

零售的本质是价格与服务，这种情况下，饿了么流失了市场份额，骑手人数相对的少，价格优惠的补贴力度优势并不明显，如果说竞争对手的不断输血烧钱，是为了给其他赚钱的生意引流获客，集团在饿了么上是否有持续投入的勇气，就不好说了。

03频繁变动可惜未见起色

有人在脉脉上分享自己面试饿了么的经历，“面试官不小心说了实话，内部的变动繁多，不仅是为了应对市场变化要进行敏捷应对，但更多的深层次原因是，企业在为自己的轻率决策甩锅。”

在被外界所诟病的组织问题里，有媒体曾报道，阿里2022财年的最后一个月，集团内部转岗或外部加入饿了么的员工数量，比上一年同期翻了一番。核心管理班底以M5级别的管理者打底，和几个M6级资深管理者，这段话如果用员工的解释，意思是其他部门待不下去的，卷去了饿了么，以至于饿了么内部的领导班子一直在变。

前面我们说饿了么里面的功能不少，但有些界面打开来就成了空白了，这其实透露出大厂里的一个通病，业务繁多，朝令夕改，能做起来的很少，部门组织频繁变动恰恰提现了这一点。

也有好的信号，比如组织管理流程上优化和偏向务实，以及推进的激励机制改革，将激励与长期的业务结果挂钩，强调结果导向，迫使管理者专注长期的经营和结果。

事实上，所有的互联网应用最后都会变得相似，尤其在现在，用户量的增长空间基本上是一定的了，企业思考怎么稳住用户的时候，不得不去解决用户使用上的二选一，外卖就是很典型的例子。

过去我们认为，平台给的补贴越多，越优惠，服务越好，就越吸引消费者；商家层面，种类越多，数量越多，能满足消费者的多元需求，用户体量更大，会吸引更多的人群参与进来。这样的规则至今未变。

在过去的几年里，饿了么功能性的优化也没有停止，比如在食品安全、物流配送、企业订餐等方面。它也有一批自己的忠实用户，似乎越发安于一种缓慢生长，小富即安的状态，这或许也让它成为互联网应用里特殊的一个存在。