追溯过去二十年中国企业出海的历史，从2003年中海油收购优尼科(Unocol)的失意，到今天中国新能源的探路海外市场，中国企业的全球化的脚步从未停顿，但方式和路径已经呈现出了多样性——绿地投资、股权投资、兼并收购、海外上市，从商品输出、资本输出，到全球战略布局。从美元私募基金的角度观察，我认为中国企业的全球化之路，从根本上已经从粗放式的“买买买”，进阶到了深耕细作的能力和技术的输出。

通过本文，我试图从美元基金的角度，分享几点贝恩资本对于中国企业全球化的观察和建议。贝恩资本作为十多年深耕中国市场的美元基金，我们总结了中国市场投资的四大主题：新能源和新基建、先进制造、新消费，全球化，其中的核心机会还是‘全球化’。

挑战“微笑曲线” 传统出海模式迎来新拐点。1992年，宏碁集团的创始人施振荣提出了有名的“微笑曲线”（Smiling Curve）理论，也成为展示了不同国家在全球分工链中位置和变化的重要理论。在这一理论下，受益于比较优势的专业化分工，发达国家在国际贸易中，专注前端研发环节和最终的营销环节，获取了超额利润。发展中国家依靠密集的劳动力优势，通过规模经济和基础设施的不断完善，以较低的成本完成产品的生产制造。这一分工带来的利润差异，被形象的成为微笑曲线。

早期中国企业的出海，大都是遵循比较优势分工的业务模式，参与欧美产业链的全球分工。然而当随着出口加工贸易的繁荣，中国企业逐渐完成资本的积累和技术的升级后，产业结构向更高级的工业制成品转型也成为必然。在国内人口红利减弱等的挤压之下，打造自主品牌出海，从价值链底端向两端移动，已经成为了行业普遍意识到的出路。

在全球化变局之下，中国的企业正在做出战略新选择，产业结构升级初显成效，中国企业新出海开始显现变化，企业开始向“微笑曲线”的两端延展。目前中国的研发投入已经占据了GDP的2.5%，并在以每年7.5%的速度增长，研发投入的增速带动制造业的升级迭代。中国本土的企业对于研发的投入已经超过了传统跨国公司。中国每年学习STEM相关专业的毕业生人数也是美国的八倍。

如今中国企业的全球化，已经进阶到了依靠能力和技术的输出，比如说怎么做绿地投资，怎么搭建销售团队。中国企业不太可能继续坐享过去全球化比较通畅的情况下，只要有钱就能买买买的时光，现在更多需要聚焦自己的主业核心能力，并且在三个维度上表现出突出的竞争力。这三个维度是：1、管理层的战略格局；2、管理全球运营的能力；3、地理政治的驾驭。

过去中国企业出海，往往习惯以低价格取胜。但在新形势下，出海价格战虽然依旧“硝烟未销”，但中企的核心竞争力可能不再是打价格战能力，而是管理层和创始人的格局。比方说，人工智能是今天也是未来的产业和技术方向，那么我就看到AI对于制造业和消费的影响。中国企业过去往往是低头拉车的mindset，现在必须要与最前端的技术发现者、客户和消费者需求来连接。

我举2个身边的例子。过去两三年，贝恩资本投出了两家先进制造业为根基的企业。一家是总部位于亚洲的先进生物质精炼公司怡斯莱（EcoCeres）, 它具备工业化规模的生产能力，能将100%生物质废料作为原料转化为广泛的生物燃料、生物化学品和生物材料。另外一家是维达力，系中南创发旗下的全球*的提供工业设计转化解决方案的创新材料科技公司。

对于怡斯莱，贝恩资本在2022年12月以重大股权投资进入之后，借助我们全球网络、行业趋势，以及前瞻技术的理解，与创始人和管理团队通力协作，加速其技术升级、产能提升，以满足国际客户不断增长的多元需求；同时加速海外多个市场的扩张步伐，包括在瑞士和新加坡开设办事处，并积极探索想美国和中东等新市场扩张的可能性。

而对于维达力，其作为*的表面处理和材料加工企业，已经是世界一流科技公司的重要供应商，因此需要制定雄心勃勃的环境目标，并采用行业*的可持续发展事件，来达到严格的ESG标准。自2021年战略投资以来，贝恩资本帮助其推进可持续发展的各项工作，包括从顶层设计开始，自上而下制定了气候治理机制，并组建了由董事会领导的ESG战略委员会。

管理一个全球化的平台运营。中国企业的出海，无论是绿地投资、并购当地企业还是设立项目，都会涉及本地化管理和雇佣，这其中存在大量组织管理理念和社会文化心里的冲击。是强管理好还是大放权佳，其实没有一个标准答案，需要企业摸着石头过河，很难有放诸四海而皆准的方案。

在奥斯卡获奖纪录片《美国工厂》里，福耀玻璃在美国建厂和生产过程中，中 美两地团队磨合所经历的困难已经被展现的淋漓尽致。如今的中国出海企业，正在经历从“产品出海”到“品牌出海”的新阶段，“走出去”不易， “走进去”更难，如何落地生根融入本地社群，真正做到“Global”，最终靠的还是人。过去三十年众多MNC走过的“InChina，for China”的路，很多中国企业也要学着走一遍。要想打造全球化跨国公司，学习如何进行全球化管理将是中国企业在今后很长一段时间内的主线。

怎么去管理一个全球化的运营，搭建全球平台的组织架构，我感觉这是很多中国企业都面对的挑战，到底是依靠本地的管理层, 还是国内输出，亦或两者的结合，需要找到一个平衡点。这个对于任何国家的海外投资都是一样的。贝恩资本在日本的投资，为了推进变革，有时会空降欧美职业经理人来担任CEO等重要的管理岗位，即使需要妥协部分效率。

又比如秦淮数据这个项目，我们是控股型投资，并且发挥了贝恩资本跨平台的协同效应，即结合了我们对IDC业务的运营和管理能力，以及对亚洲地产、IDC资产和融资的深刻理解。2020年我们把秦淮数据与东南亚的BridgeData Centers进行合并，将两家公司的体系和资源进行梳理，扩大泛亚洲数据中心平台的协同效应。这其中的跨文化、跨地域、跨业务条线的挑战是不小的。

中企出海需要修炼的“必修课”，还有对国际政治变化的敏捷判断和灵活应对。大家可能没有想到的是，目前是中国企业走出去最旺盛的时候，尤其是清洁能源（电池、光伏、风能）相关的企业。去年8月美国国会通过了《降低通胀法案》，大大鼓舞了包括中国企业在内的全球绿色能源企业对美国投资建厂的决心。为了规避美国对中国光伏产品的反倾销和反补贴(“双反”)的处罚性关税，欧洲对新能源企业的‘双反’调查，以及不断增长的客户对本地采购的需求，到美国和欧洲投资建厂，通过这些工厂服务其他海外市场，正在形成中国企业对外投资的新趋势。

今天的出海当然会面对更加复杂的环境，但出海仍然是行业寻求第二增长曲线的必由之路。当前中国对海外的投资已远大于引进外资，这是中国改革开放成果的体现，也是中国企业深度参与经济全球化的一个侧影。

在走出去的过程当中，我的建议是对于潜在的、不确定性的风险，可能需要更多尽调，要对投资国的内外局势多一些观察。同时重视隐私保护和公共利益，遵循当地的法律法规、做事方式和文化。

从美元基金投资的角度，我们往往捕捉的投资项目，是要有能力实现全球化的中国企业；与之相对的，我们能够通过资源、战略和品牌的加持，来助力中国企业走出去，进入更高阶的领域，迈向更广阔的世界。

身处“百年未有之大变局”，中国企业只想在国内市场偏安一隅是不现实的。人口红利、低价竞争、大资本的时代已经过去，中国企业的全球化书写的关键词是技术、能力，模式的输出。

航程虽漫漫，巨轮已起航。