在过去，“工作”是由一系列重复性的任务组成的。这种传统的工作结构在过去行之有效，但在知识、创造力和团队合作更为重要的今天，它就显得过于僵化、忽视创新。再加上技术进步的驱动，我们的工作方式逐渐被AI、数据分析和数字通信等技术变革，这种旧的、重复性高的工作便无法成为实现自我价值的有效途径。这要求组织需要在多方面丰富员工的学习、成长机会，培养更高层级的能力，满足员工对于“工作”的新期望。另一方面，在市场竞争加剧的当下，如何能够不断满足发展的需求、以更灵活的形式应对挑战，变成了每一个组织都想要解决的难题。

今天我们将为大家介绍一种从工作（job）转变为技能（skill）的新模式，它能够通过匹配员工的技能与组织的总体目标，帮助组织保持竞争力和灵活性，也为员工实现自我价值提供了新渠道。

以“技能”为中心的组织

简单来说，以“技能”为中心的组织可以看作是一种优先考虑结果和可交付成果，而不是标签或具体事务的模式。强调可交付成果，就会自动强调技能和知识，因为它的目的是“解决工作问题”。

虽然这并不是什么新理念，但要“正确”或“始终如一”地实施却并非易事——“正确”是指要确保工作由结果和可交付成果来定义，而不是由头衔和具体事务来定义；“始终如一”则是说从*别的组织管理者到最初级的员工，都应一致遵循相同的设计原则。

因此，从某种程度上说，以“技能”为中心的组织只是在修复我们原来的以“工作”为中心的组织缺陷。我们可以先通过下面的表格来全面对比一下两者的区别，然后再深入探讨一下为什么我们需要改变的不是“工作内容”（what），而是我们的“工作方式”（how）。

以工作为中心的模式中，组织是围绕特定的工作角色构建的，有明确的等级制度和清晰的汇报路径。主要重点是履行与这些特定工作角色相关的职责。招聘、培训和绩效评估都与这些预先确定的角色相关联。

而以技能为中心的模式中，组织是围绕员工个人的技能和能力构建的，并非刻板的职位职级或工作描述。这种模式倡导持续学习和发展的文化，将鼓励员工掌握和打磨各种技能。组织层次结构越趋于扁平化，越能够促进鼓励知识共享和创新的协作环境形成。在这种模式下，资源分配、任务分配以及绩效管理，都围绕着通过项目确定的工作需求以及员工的技能和能力展开，从而使组织结构更具活力和适应性，能够快速应对不断变化的市场条件和业务需求。

向以技能为中心的模式转变，对组织绩效、创新和包容性都有真实影响：

组织绩效

• 更强的灵活性：根据不断变化的组织需求和市场动态灵活部署技能，大大提高了组织的灵活性，从而能够更迅速、更有效地应对机遇和挑战。

• 优化人才部署：通过更精确地为组织任务与项目匹配员工技能，可以进一步优化人才结构，实现更高的生产率和运营效率。

创新

• 跨职能协作：以技能为中心的模式所提供的角色流动性促进了跨职能协作，为交流想法、解决问题和创新创造了有利环境。

• 多元化技能应用：鼓励个人在不同的环境中应用自己的各种技能，可以产生新颖的解决方案，提高解决问题的能力，从而推动创新，提升竞争优势。

包容性

• 重视多样化技能：以技能为中心的理念高度重视个人在组织中所带来的多样化技能，促进了一个更加包容的环境，不同的技能和观点都得到重视和利用。

• 减少偏见：通过关注技能而非传统的职称或职位等级，组织可以有效减少与招聘、晋升和人才管理流程相关的偏见，促进更加公平和包容的组织文化。

• 员工参与度和满意度提升：一个重视和发挥个人独特技能与贡献的工作环境，可以大大提高员工的参与度和满意度，促进积极的组织文化，降低员工流失率。

如何实现

向以技能为中心的组织转变？

向以技能为中心的组织转变，关键常是一些细微的变化，其基本理念就是“换一种方式做同样的事，而取得截然不同的结果”。

01

打造“共同的技能语言”

——我们如何以不同的方式来阐述我们的“能力或潜力框架”？

a）制定标准化的技能分类法，对整个组织所需的各种技能和能力进行分类和定义，使每个人都能用同样的话语体系谈论要完成的工作所需要的技能。标准化分类法是取得成功的最重要因素之一。显然，我们这里说的并不是传统定义的能力或潜力框架，而是一种“技能语言”，它能够影响人们如何思考和理解他们所从事的工作。

b）发挥内部平台的作用，使所有员工都能使用这种通用技能语言，并通过这种语言清楚地了解组织内部认可的技能和能力。

c）为员工和管理人员提供如何使用和理解这种通用技能语言的培训课程，确保其在不同组织级别和职能部门的应用具有一致性。

d）将通用技能语言纳入招聘、绩效评估、学习与发展等各种组织流程，确保整个组织运营在“以技能为中心”这件事情上保持一致。

02

阐明工作期望

——怎样写出不同的工作描述（JD和招聘信息）？

a）角色介绍与响应式更新：从传统的以工作为中心型的描述过渡到以技能为中心，并不断更新职位角色描述，以反映不断变化的市场或组织战略。以下是一些范例：

初级职位

旧

招聘客户服务代表一名，负责处理客户的咨询和投诉。

新

招聘一位善于在快速发展的数字客户界面环境中，擅长做数字化沟通、解决问题和维护良好客户关系的人才。

中级职位

旧

招聘市场营销经理，负责管理市场营销活动。

新

招聘一位精通数字营销战略、数据分析和搜索引擎优化/搜索引擎营销活动，并能适应动态数字营销环境的人才。

高级行政职位

旧

招聘CIO一名，负责指导本组织的技术战略。

新

招聘在领导数字化转型计划、网络安全风险管理以及根据多变的市场趋势和组织目标调整技术战略方面具有专长的人才。

b）持续调整：建立对话机制（如使用数字化沟通平台），让员工可以根据多变的外部环境和所需技能，讨论、检视和调整应对的角色和能力要求。

c）始终如一的沟通：确保沟通自始至终使用“新技能语言”，并注重多样化技能的价值，而不是严格死板按职位名称来。不管是内部沟通、培训计划还是绩效评估，都要如此。

d）应变式更新：根据不断变化的市场或组织战略，实时调整工作描述。例如，某一项目明确定义就是数字化转型项目，那么其工作描述就要强调数字化素养是预期结果与可交付成果所需的关键技能。

e）角色可见性：打造可方便员工查看组织内所有角色（包括每个角色所需的技能以及不同角色之间的技能重叠情况等）的数字化平台，促进对技能需求和潜在职业发展途径的了解。

f）各级均明确：不管是高级职位还是一线职位，都要确保明确传达对技能的期望，因为这些职位的工作描述往往比较模糊。例如，明确规定所需的决策或战略规划技能类型。

03

评估简历

——怎么换种方式看简历？

a）侧重于技能：在简历中寻找可证明的技能，如项目管理或解决冲突的能力，而不仅仅是某一职位的工作年限。

b）能力档案自动化：利用技术创建动态能力档案，当员工通过各种项目获得新技能并得到所解决问题负责人的认可时，档案就会更新，实时反映员工不断发展的新技能。也就是说，不管是项目本身还是分配给各角色的具体目标和可交付成果，都要有对应的可实现自动更新的技能档案。

04

重新定义学习与发展（L&D）

——怎么用新的方式开展L&D 工作？

a）熟练并精通：调整L&D计划，强调通过实践项目、练习解决实际问题以及应用式学习，真正掌握、精通实际技能，而不仅仅是参加培训计划和通过培训评估。

b）反思性实践：作为持续、动态磨练技能的一种方式，鼓励员工通过与同行对话、导师指导或主动征求反馈等形式，参与反思性实践，尤其是在具体项目工作之前、期间和之后的关键时刻。

显然，向“以技能为中心”的模式转变并不是一个战术性的转变，也不是一个议程或措施，而是组织对工作中人的主导观念的根本性转变，它反映在组织如何定义和追求结果与目标上。

在实施以技能为中心的模式的过程中，*的障碍（同时也是最有力的推动因素），就是了解如何将这一模式应用到从主管到组织管理者中，尤其是高层——因为这些角色是工作的“设计者”，也是在应用以技能为中心的模式时*挑战性的角色。