这两天，Open AI的COO（首席运营官） Brad Lightcap 接受了CNBC 的参访，并表示， AI 的商业化被过度炒作，我们仍然处于非常早期的阶段。

不过，适道的关注点有些跑偏，因为在Open AI政变中，比起“一战成名”的首席科学家Ilya Sutskever和担任临时CEO的CTO Mira Murati，这位COO似乎有些低调。事实上，Brad Lightcap一直坚定地站队Sam Altman，不仅及时在内部备忘录中帮他澄清被罢免原因，稳定军心；还在自己的X上发文：“没有员工，OpenAI一无是处”，迎Altman回宫。

低调不只是Brad Lightcap的品质，几乎是所有COO的共同特点。比如，现在让你说出一位现任著名COO，你能想到谁？

而这也引出了一个话题：COO究竟是做什么的？

当然是运营。但除此之外，每个企业的运营任务都不同，每个COO的工作也各不相同。

横向来看，比起负责监督研发的CTO、负责财务管理的CFO，以及负责市场营销的CMO等C级高管，作为“万金油”的COO位置其实比较尴尬。一方面，COO容易和CEO职责重合，没有清晰的定位；但另一方面，COO又可能会盖过CEO，比如员工突然出现两个老板，不知该向谁负责。

从历史数据来看，企业对COO的重视程度也是变化的。2000年，48%的500强企业都设有COO职位，但到2018年，这一数字下降到了32%。而近几年，COO又开始复兴。截止2022年，40%的龙头企业设有COO职位，其中金融和能源行业更是以48%的比例*。

那么，COO和CEO应该保持何种关系？企业到底有必要设立COO吗？一个成功的COO需要具备哪些技能？这些问题对初创企业尤为重要。

最近，麦肯锡发布最新文章《Why do organizations have COOs?》，对 COO的功能进行了阐述。适道将结合麦肯锡此前文章《Stepping up: What COOs will need to succeed in 2023 and beyond》等，试着给出一个可供参考的答案。

1、对CEO而言，什么是好的COO？

美国手工艺品电商平台Etsy前COO Linda Kozlowski打过一个比方：如果将团队比作一个电影摄制组，CEO和COO就相当于导演和制片人。

对此，Kozlowski给出了一个“三步判断法”。

*、CEO要想清楚什么特质更吸引你？请认真写下来，仔细分析其可能对公司发展和管理风格带来的影响。

第二、CEO要搞清楚你会在什么事上拖延？例如总是在待办清单上，但总是“交给明天”的任务。因为让你拖延的原因可能不是没有时间，而是你不具备处理这些任务的能力。请将它们列一个清单，这样你就明白你的COO应该需要什么能力了。

第三、CEO请回想一下，你在面对哪些事情时，希望自己曾做过更好的决策，或者希望自己更了解哪些方面的知识？虽然经过长期努力后，你会在这一领域有所建树，但时间不等人，短期之内，你需要一个人帮你处理这些问题，这个人就是你未来的COO。

有了答案之后，Kozlowski建议CEO可以再询问其他人的意见。这些人包括执行团队、董事会、投资人、创业导师、合伙人或创业教练等。特别提醒：咨询时不要诱导回答，你要做的只是鼓励他们客观衡量你的个性、你所扮演的角色以及你需要提升的领域即可。

2、清晰定位，COO的七种角色

虽然制片人COO的工作取决于导演CEO想拍什么样的电影，但根据电影类型的不同，COO的定位也有所区别。根据《哈佛商业评论》的分类，COO有七种：执行者、改革推动者、导师、企业的“另一面”、伙伴、继承人，以及企业MVP。

1．执行者

这点其实大同小异，所有COO的职责之一就是执行策略，例如负责管理每季甚至每日的业务成绩和成果。

2．改革推动者

有些企业会任命COO执行特定的重要战略，如企业转型、重大组织变革或是扩张企业版图等等。例如，甲骨文公司曾引进莱恩作为COO，负责改革问题重重的市场销售部门。

3．导师

有些企业会邀请有经验的COO来指导缺乏经验的CEO（主要是创办人）。这类COO通常是经验丰富、有智慧、有人脉的专业资深人士，可以协助CEO发展业务。不过，随着CEO的成熟，作为导师的COO会卸下责任。

例如，戴尔公司的创办人Michael Dell曾在1994年，聘请在摩托罗拉有多年工作经验的Mort Topfer担任COO，来协助当时年仅29岁的他。

4．企业的“另一面”

企业也会聘请COO作为“补充”，补足CEO所欠缺的经验、领导风格、知识。例如，比尔·盖茨曾聘请COO乔恩·雪利（Jon Shirley），他冷静与谦和的风格，与比尔·盖茨不怒自威的风格形成了一种平衡。

5．伙伴

就像一些球类运动有“单打”、“双打”之分，有些*擅长和他人共事，有些产业也更适合共同运营。不过两个人共享领导力的模式，非常考验合作与分工。例如，在2007年初离职的戴尔公司CEO罗林斯，此前就是作为COO和戴尔两个人并肩管理、分享权力。

6．继承人

一些企业设立COO主要是培育未来的CEO。由于COO的工作可以了解到整个公司的运营状况，因此能更快上手。而从COO当上CEO的例子不在少数，例如苹果公司现任CEO库克。

而根据库克今年上个月的发言，自己继任者有可能是同为苹果COO的杰夫.威廉姆斯。

7．企业MVP

一些企业会将COO职位当成留住人才的方式，以免具有接班潜力、表现优异的高管被对手挖角。

这七种类型的关系不是非此即彼，有些COO需要担任超过一种以上的角色。对于CEO而言，应该清楚地知道你的COO承担何种角色。而COO弄明白自己的角色之后，也应该明确自己的位置。如果你是被请来当“导师”的，*别想着费力气当上“继承人”。

适道认为，对于初创公司而言，COO的角色更为特别。因为公司在成长过程中会伴随着各种问题，有些可能短期看来无关紧要，但长期会变成一个巨大的毒瘤；有些虽然当下看起来很严重，但其实只是正常的阵痛，随着组织和业务发展可以自愈。而如果将这两种症状反过来进行错误治疗，即战略问题被执行化，执行问题被战略化，就会出现大麻烦。

因此，初创公司的COO除了管理日常运营、执行高级管理团队的战略，还要帮助CEO判断眼前到底是战略问题还是执行问题。而根据麦肯锡观点，在不确定的环境中，COO的角色正在从后勤办公室演变为推动技术驱动型增长、战略扩张和员工赋权的催化剂。另外，随着CEO更多与外部打交道，COO常常承担起内部领导的角色。

3、2023年后，COO应具备的五大技能

麦肯锡咨询师与各个行业的COO交谈后发现，许多COO在分配时间方面存在困难。具体表现在：仅有1/3的时间用于长期战略规划，其余时间则分配给监督员工和处理当前的运营优先事项。其他挑战包括：管理员工的个性化需求、股东数量的增加、迎接自动化挑战等问题。

受访者们认为，今后的COO应该具备五项最重要的技能。

1、能够预见未来变化

随着以往稳定的运营环境被打破，企业的五年、十年计划变得不那么奏效。当动荡和变化成为常态，你需要为任何黑天鹅事件做好准备。因此，COO要有预测未来的能力，甚至包括预测可能将有哪些影响业务的法规出台。

另一方面，COO必须对市场动向了如指掌，能够预见前沿的创新技术和产品。一位军用航空企业的COO提出，要了解大学和其他教育机构正在教授的内容，从而确定该领域的未来发展和潜在人才库。

在这一指导思想下，COO*来自企业内部，而且*具备长达数年的市场经验。

2、跨职能协同工作

几乎所有受访COO都肯定了跨职能合作的重要性，尤其是在销售和市场营销层面。COO必须对客户需求有深层次的理解，并在此基础上制定运营策略。与市场营销部门的紧密合作可以提供更好的客户体验，提高客户满意度和忠诚度。

例如，一家欧洲物流公司的前COO和商业部门组成小组，旨在更好地预测客户需求。他表示：运营部门不应该被动等待，应该创造机会和其他最有价值的部门更好地互动。

3、与董事会高效合作

后疫情时代，董事会更加重视和高层管理团队合作。麦肯锡认为，COO应该抓住机会，提升其在董事会中的地位，向利益相关者传达对运营的深刻认识。

一位化学品公司的COO表示：COO职位不应被视为次级角色，应该与CFO或CMO等其他*具有同等地位。因此，运营负责人要确保自己与董事会的接触要围绕着重点会议和问题解决会议，而不是只做简单的演讲。

4、在不确定中随机应变

好的运营只看结果。虽然供应链危机、全球政治环境动荡等不确定因素让运营变得困难，但也凸显了运营的重要性。一方面，COO不要停留在自己的舒适区，要与重要的利益方多互动，包括迅速评估中间管理层的心态，和工会建立关系，找到拥有自己需要的专业人才，并向他们学习。

另一方面，COO要保持对事故进行“模拟训练”，多看看其他行业的突发事故，例如想想航空公司事故、核灾难或化学泄漏等意外，问问自己能从中学到什么。

5、创造性地管理人才

COO要为员工提供宜人的工作条件，满足员工需求，确保工作场所的多样性和公平性，并创造具有吸引力的企业文化。一方面，为人才规划职业发展路径，防止*人才流失；另一方面保持眼耳敏锐，例如与各个层级、背景不同的新老员工互动，建立信任，确保让正确的人干正确的事。

另外，对于新上任的COO而言，还需要对团队进行摸底评估，确保团队没有大问题，如果有，也不要害怕改变。

4、万变不离其宗，COO工作的五个核心

麦肯锡文章认为，虽然每个企业的COO工作内容有所变化，但有5个关键点不变。适道将关键点的“what”和“how”结合在一起，以便大家对照思考。

1、愿景

what：COO应确保自己找到一个确定的战略任务。该愿景要以企业的整个业务战略为出发点。包括所有运营人员在内的一线员工，都要对该愿景高度认同。

how：请思考企业目前的表现和实际能力如何？实现愿景需要企业（员工）有何种表现？

2、计划和执行

what：计划是用来实现愿景的。

how：请思考包括未来6个月、18个月、36个月的计划，如何为每个团队设计一系列计划。

3、利益相关者的参与

what：包括客户、董事会、员工等等

how：请思考CEO和其他C级高管的期望是什么？董事会、员工和客户的期望又是什么？

4、企业和人才

what：没有COO能够独自运营。*的COO要找到*的团队并依赖他们，另外也要找到团队成员的接班人，确保成员卸任或升职后，团队还能顺利干活。

how：请思考企业文化是什么？需要改变吗？你将对企业文化产生什么影响？

请思考员工是否各得其所？组织架构能否支持实现愿景所需的运营要求？

5、个人运营模式

what：弄清楚自己如何分配时间和精力、如何领导员工，以及如何和利益相关者互动等等。

how：请思考你的优点和缺点是什么？你是否满足自己所处的角色要求？

通过以上思考，COO可以发现愿景和现实的差距，并在需要变革的领域迅速行动以获成功。

结语

如果将你的领导团队看作一幅拼图，你需要做的就是找到COO这块重要的组成部分。

那么，最后一个问题：初创企业什么时候需要聘请COO？

借用Linda Kozlowski的话结尾：如果你的公司生产实体产品，请马上聘请COO，因为快消公司或硬件公司的成败取决于后勤与运营管理。你是想准时交付还是错过市场，就看是否从*天起有经验丰富的COO助阵。

如果你的公司经营数字产品，那么在实现产品-市场匹配（PMF）后要马上聘请COO，他会将产品带入下一阶段。不过，如果此时你还没有做好扩张准备，产品还在测试阶段，这时候聘请COO不太合适，因为他的作用还显示不出。

不过，如果创始人或CEO潜心于技术研发，请立即聘请COO，这一原则比以上两条更加好用。对技术类初创企业，这条颇有启发意义。