日前，由证券时报社主办的“2022年中国金融机构年度峰会暨2022中国证券业财富经纪高峰论坛”在深圳举行。华林证券首席执行官赵卫星作了题为《2022财富管理数字化转型——裂变中的思考与行动》的主题演讲。

去年6月，华林证券董事长林立以《给全体华林同学的一封信》正式拉开了华林证券科技转型的新篇章。此后，华林证券便开始了一系列互联网战略裂变，从大刀阔斧地实行“部落制”改革到大胆起用“跨界”人才，再到买下海豚股票App并升级为海豚财富App，全面拥抱互联网。

经历了一年多的发展，华林证券的互联网转型笃实前行步入正轨，在赵卫星看来，证券行业转型裂变中，存在着众多的权衡与思考、选择与挑战，这些都让数字化的征程知易行难，任重道远。

互联网时代下，券商转型的权衡与选择

随着国内资本市场双向开放持续深化，金融本源回归服务实体经济，证券行业集中度正不断提升，当前国内市场正面临前所未有的历史机遇。与此同时，用户市场也正发生翻天覆地的变化。短视频的兴起与爆发，大数据的触达与匹配让互联网用户以更轻松、更多元化的方式搜索到专业的信息。

截至2021年底，财经兴趣用户规模已超过1.5亿，超8亿个财经相关问题在短视频平台被搜索。用户的财富意识通过不同形式的资讯在不断积累提高，并形成长线思维。

面对市场变化的挑战，赵卫星在演讲中提出，“金融机构应积极寻找自身价值点和贡献点，打造差异化竞争优势。公司在顶层设计中要清晰自身战略定位以及资源禀赋，做好战略规划与资源配置。在承接战略执行时，需要夯实'六大支柱'，包括善用资本，优化组织人才与激励战略，实现客户中心导向转型，同时加强科技赋能，扩展国际视野，建立开放合作的生态平台。”

而对于市场变化的走向，赵卫星指出，如只是谋求短期发展，证券公司可以依靠牌照优势提供交易的便利赚取收益，然而这种状态在数字化大潮下已难以持续；中期发展应该建立以资本市场为中心的资产管理能力，一方面二级市场要通过“打鱼”和“买渔”双管齐下，建立核心产品竞争能力；另一方面，一级市场要整合投行投资优势，同时服务好新经济、高净值客户和机构客户；证券公司最终要实现长期可持续的发展，则应有效建立涵盖战略、渠道、产品、服务、合规及创新的全链条财富管理体系。借助数字化转型推动业务便捷化、精准化，建立专业化的智能投顾体系，打造开放合作的伙伴生态圈，同时还需拥有一套敏捷轻型的财富科技与数据治理体系。

没有任何一个行业的革新是不用经历阵痛的。在数字化财富管理转型过程中，赵卫星也提到知易行难，公司需要不断面临着各种权衡与选择。

“2020年-2021年，华林证券净资产收益率（ROE）分别是14.33%与7.93%，同期公司科技投入分别为0.88亿元与3.47亿元。短期内加大科技投入也让公司盈利水平承压。”赵卫星直言，要短线还是要长线，或者是长短线结合，都决定了科技转型这件事的快慢程度。如何最大化平衡各方利益，是公司在科技转型道路上需要重点权衡的方向。

对于数字化转型，赵卫星还指出，目前国内券商底层交易系统都是一致的，要如何向上摸索出一套数字化的改造并不容易。华林证券在数字化科技转型的过程中，也是在“摸着石头过河”，没有可以简单复制的模板。此外，监管科技的补偿和提升，与行业科技转型有机结合，创造高效的市场监管环境也尤为关键。

想要在变革中成功突围，赵卫星分享了自己的思路，他认为证券公司应把握好核心的客户资源，在渠道、产品、投顾、科技四大领域发力，实现营销数字化。例如在产品方面，在资管新规下客户对标准化的需求大幅提升，但同时标准化产品倒逼着券商的费率下降。因此，券商应把握自身市场优势，向买方模式逐步转型。

“解题思路”：从点到面，内外驱动，链接价值

对于如何实现数字化转型，赵卫星结合华林证券的实践以及其在互联网金融领域多年的实战经验，提出了“回归本源，从点到面，内外驱动，链接价值”的核心“解题思路”。

在赵卫星看来，券商的数字化转型是一个系统工程，是一个“由点到线、聚线成面、面动成体”的实施过程。

当中，“点”是用户数据密集点、用户价值密集点，同时也对应着公司业务中的痛点和公司战略发展的重点。以华林证券的海豚财富App战略发展为例，公司根据用户生命周期不同阶段，构建了“用户增长体系、用户成长体系、用户产品体系、用户经营体系”环环相扣、有效承接的用户经营生态圈。对应的，在公司OKR的体系下，公司的考核目标也被拆解为几个细分指标，如证券开户率、基金开户率、会员的转化率，指标考核由不同体系下的各个小队来具体负责承接，各个团队之间分工更明确。通过细化的体系任务重点，可以有效保证小队成员同一发力，达成公司的任务目标。

对于把“点”串连起来的“线”，赵卫星分享了借鉴互联网用户的全生命周期的经营体系。对于用户而言，用户生命周期可以具体拆分为不同阶段，每个阶段业务重点均不相同，如何满足各个阶段的用户运营需求也是公司数字化转型管理的重点。赵卫星以海豚财富App在客户增长策略为例，把客户增长业务侧重剖析成第一阶段“商业化渠道投放”与第二阶段”私域化促转”。在第一阶段商业化渠道投放中又细分为垂直类开户渠道、商业化投放渠道、新媒体渠道等，对应着不同渠道的运营侧重点。

而第二阶段私域化促转可细分为私域运营触达、用户生命周期运营、用户交易转换等。运营过程中依靠大数据等精准分析，不断优化投放链路与运营策略，达到精准发力，有的放矢的运营目标。同时，赵卫星也谈及了小米金融从渠道触点、支撑体系、大中台、底层构建全链条服务金融机构生态互联中的实践。

在从“线”到“面“的聚变中，赵卫星提出要以客户为中心，打通各条业务线，实现业务、数据与技术的一体化；同时要建立敏捷组织、实现目标导向，激化活力。

他以全面数字化经营平台为例指出，公司要实现全域数据深度处理、数据驱动经营决策和全旅程运营，就必须对应匹配三大举措，即大数据平台建设、数字化经营平台建设和数字化运营平台建设。

打造敏捷组织，实现轻量化的运营和业务科技之间的高效协同，是券商数字化转型必不可少的一步。2021年，华林证券在行业内率先推行了“部落制”改革，形成了职能管控线、科技金融线以及传统业务线的三线管理模式。在科技金融条线下，公司设立了十个部落，打破了原有金融行业厚重的金字塔、树状式的组织架构。部落制的改革，不仅能提升效率，更重要的是将不同的业务板块进行数字化，根据各自的业务和产品进行客户分层，建立一套数字化流程和体系，把券商原本的前、中、后台重新整合到部落，通过灵活小队的组织架构来做到快速响应和科技配套。

如何让这些部落装上“发动机”，最终实现驱动N个业务飞轮增长？赵卫星介绍了以OKR为核心打造的自驱增长体系。他以“火箭”为模型进一步描述华林证券的OKR考核机制，火箭的底部发射仓是每个部落OKR驱动组织建设，包括产品、研发、运营、经营团队的组建；火箭的中段是部落不同的能力构建要求与业务增长模型，通过各种能力的持续建设、循环检验和改进升级，驱动业务实现飞轮式增长；火箭的头部是公司对各部落的全景规划，是统揽全局的“指挥作战图”，包含了业务规划、人力规划和财务规划“三张图”。

赵卫星比喻称，只要图纸清晰，基础牢固，架构灵活，并能够付诸实践，数字化转型的“火箭”就能像国内的长征火箭一样成功发射，向星辰大海开启新征程。

责编：林根

校对：王锦程