本着从“发现问题到解决问题”角度，围绕《专精特新上市公司创新与发展报告（2022年）》提出的四大问题，郭斌教授①对专精特新上市公司给出了自己的解题思路和发展方向。

来源|经理人传媒旗下《经理人》杂志

■本刊记者/蒋秋霞

作为《专精特新上市公司创新与发展报告（2022年）》（以下简称“报告”）的带头人，浙江大学郭斌教授带领联合课题组梳理、分析我国专精特新上市公司发展状况，并找出了目前存在的四大问题，具体包括当前专精特新企业增长动力有所不足、专精特新企业的创新势力尚需增强、专精特新企业技术合作战略有待优化、专精特新企业的技术创新深度需要提升。

尽管报告也给企业指出了两个未来的发展方向，国产化替代和是数字化，但对很多企业来说还意犹未尽。因此，《经理人》从“发现问题到解决问题”角度出发，对郭斌教授进行访谈，希望能给予企业更为深入的发展思路和解决策略。

研究意义

《经理人》：EMBA课程《创新管理》中，您提到一个知识点：微笑曲线背后存在着一个隐含的假设前提而这并不适合于解释中国制造过去所经历的崛起历程。怎么理解？

郭斌教授：通常认为，微笑曲线的两端——核心技术和品牌，掌握它们的企业在价值链中收益分割当中会占取更大部分，而“制造”环节作为微笑曲线的底端，在整个产业价值链中利益分割里处于不利地位。正是这种认知逻辑，产生了两个大家都信奉的结论：制造业如果要发展的话，就必然需要往两端走，一端是往核心技术，另一端往品牌。中国制造崛起之前，这样的结论基本正确。

从今天中国制造达到的程度看，我们整体意义上在核心技术和品牌（设计）上还存在一些问题。例如根据国际品牌咨询机构Interbrand在2019年发布的BestGlobalBrands榜单中，中国只有一家企业上榜（华为）。可以说，中国制造从整体来看在核心技术、品牌上并没有太大的优势。尽管如此，中国制造依然拥有非常强大的一种力量，甚至能使中国在逆全球化下整个增长维持稳定性和持续性，把制造环节做到了某种意义上的极致。从规模上来看，中国制造已经相当于全球制造强国后面三个国家制造产出的总和，说明即使是常规制造，它仍然在今天的全球化竞争当中扮演很重要的角色。如果完全照抄或者照搬微笑曲线的说法，似乎要放弃制造，其实不应该是这样的。我们并不否认品牌（设计）与核心技术的重要性，但是制造在竞争当中的意义也不能被低估。

《经理人》：基于上述认识，请客观评价中国制造40多年来的发展优势以及当下问题。

郭斌教授：第一，形成了非常完备的制造业产业链，带来了极大的集成优势。

第二，中国的制造业企业获得了一种很特殊的能力，把质量、成本、响应效率达到了一个极致的平衡。目前来讲，还很难找到能够大规模完全替代中国制造的制造能力。

第三，来自中国本土市场的潜在规模非常巨大，同时中国制造又不完全针对本土市场，它也包含了服务于全球市场，在这样超级规模体量面前，它更容易获得成本优势，特别是那些有一定质量要求的大规模制造产品上。

劣势主要有两个方面，一是中国现在整个产业结构，其实有相当一部分是以劳动力成本为优势基础的，随着劳动力成本上移，以及整个中国经济的发展，已经渐渐不匹配。如果我们不能完成制造业的转型升级，可能就会逐渐失去所建立的优势。二是中国制造业因为过去增长很快，属于野蛮增长驱动，管理粗放是许多企业存在的问题。因此接下来要如何提升整体制造业的效率，管理其实是一个短板。人们往往看到了核心技术上和品牌上的短板，毋庸讳言这肯定存在，但是很少有人提“管理能力的短板”，现在这个问题正在暴露。

存在问题

《经理人》：从报告中的数据来看（表1），专精特新企业组增长均值与非专精特新组差异并不大。有关其增长动力不足主要表现在哪些方面？

郭斌教授：从盈利性角度来讲，反映在ROE这类指标上专精特新企业确实有显著优势，但是增长率跟其他非专精特新公司相比，并没有显著区别，这就有问题了。对于专精特新企业的期望之一，是希望他们拥有“专”“精”“特”“新”的核心优势，能在市场当中获得更快增长，这也是扶持这些企业的重要原因。但在指标上，他们并没有表现出应有的增长水平。当然，719家样本公司里，那些表现非常好的企业还是应该给予肯定，但从平均意义来讲，还没有完全达到期望。

我的建议是，第一，政策端要更好地把握标准，避免不符合预定目标的企业进入名单；第二，企业的快速增长本质上取决于管理能力、创新能力的支撑，因此现在很关键的是企业要做好：一是进一步强化管理基础；二是找到好的增长情境，动态灵活地去调整自身，捕捉新的增长机会。比如同样做汽车零部件，有一些企业切换到新能源汽车的赛道，增长明显比以前要更快。

第三，我想强调，调查过程中我们也发现，一些专精特新企业增长率不高但做得很好，产品品质、毛利率水平都比较好，在细分领域占有率非常高，想快速增长确实不容易，应该允许这样的企业存在，因为这对于整个产业链而言还是非常重要的。

《经理人》：“创新的意义在于对价值创造的贡献”，专精特新企业的创新势力“不强”怎样理解？

郭斌教授：“创新势力不足”，更多是从企业未来的发展和需要而言，并不是说他们现在表现一定不好。根据对样本研究企业的统计数据，研发投入已达到17%，占比并不低，但是譬如在一些关键核心技术、专利知识产权上的产出，他们表现并不尽如人意，这是专精特新企业进一步发展需要解决的问题。

当然，这也跟企业战略有关，因为之前企业把注意力更多放在产品、市场销售、质量提升上，对于一些关键核心技术的推进，注意力相对不足。

现在可能对很多企业来说，他们需要在知识产权或者专利方面加强，尤其是从战略上进行长期主义的布局，而不仅仅是为了做产品、卖产品。

《经理人》：根据报告分类，技术战略主要涵盖合作型、聚焦型、持续型、混合型。合作战略在专利质量均值、专利强度均值上均与其他三种战略差距较大。那么，专精特新企业是否可以完全抛弃这种战略？

郭斌教授：从专精特新企业中表现良好的企业来看，虽然也会做很多产权合作、产学研合作，但他们非常强调自己内生发展的逻辑，即一定会强调自己内部如何去发展技术、产品和能力，合作是为了弥补自己的短板，所以这些企业不存在这个问题。但现在有一部分企业，是完全靠外部合作来填补自身技术和能力的不足，且内部投入也不够，这种单纯依靠外源合作来建立自己的产品和技术的企业会存在明显问题。

其实这些企业对市场很敏感，但关键在于，创新并不仅仅是强调技术驱动这一部分的作用，还要强调背后市场拉动那一部分的作用。市场和技术这两种力量有比较好的平衡或者融合，才能真正把创新做好。纯粹依靠市场拉动，就会缺少累积性，企业发展随机性强，这就导致企业比如在财务营收上表现波动，好的时候非常好，遇到负面冲击，可能就无法对冲这些冲击。

《经理人》：对选择“产-产”模式、“产-学-研”模式的企业在弥补成果转化困难、合作有效性不高等难题上有哪些建议？

郭斌教授：首先，产学研合作是可以充分利用的一种资源或者力量。但是不要忘了，它始终建立在你自身拥有足够能力的基础之上，才会发生作用。

第二，合作机制非常重要。产学研合作涉及多方面，如成本分担，背后还隐含着利益分割，如果不能建立一个好的创新合作机制，必然会产生一系列问题。

第三，要注重科学有效的多方治理机制。有相当一部分合作达不到预期，是整体合作方式的选择以及合作过程的管理、治理存在一定问题。

《经理人》：以有效的发明专利（授权）和实用新型专利来看，719家样本公司中仅有177家公司有专利自引用行为，专利自引用次数在5次及以上的公司仅15家。这是否意味企业存在“伪创新”？创新深度不够根源在于企业不够“专”。在短期利益与长期发展方面，企业要想避免走错路是否应该在“专”上下功夫？

郭斌教授：一些企业存在的问题是市场要什么产品，企业产品就走到哪里，研发也跟到哪里，所以技术就会缺乏累积性。从长远来讲有很多弊端，因为能力和核心技术的发展需要用水滴石穿这种持续改进的理念去积累、去完善，他们缺乏这样的根基。

其实那些表现比较好的专精特新企业已经给了答案。这些企业采取长期主义的发展导向，他们会在品质、制造、技术上持续投入，哪怕这些投入短期并没有回报。从更长一段时间的发展来看，他们的后劲会越来越大。客观而言，由于专精特新企业离散程度很高，不管在技术上还是在能力上，虽然同样是上榜企业，但差别非常大，所以相对而言那些做得不太好的企业，短期化倾向就非常明显。

发展机遇

《经理人》：本次报告并没有涉及“经营管理”话题，但是多数管理者存在认知误区。请围绕企业管理方面的缺失展开谈谈。

郭斌教授：“管理”这个话题很大，短时间内，我只能从几方面来讲。首先，企业的管理基础要做扎实。换言之，整个组织要建构在有效的管理体系上，但很多企业目前还是建构在个人能力上，往往这些企业更倾向去招聘所谓厉害的人，忽略组织体系的构建。他们始终没有把这个问题真正解决掉。

其次，能力体系的建立，包括管理体系的建立，需要持续改进，不停迭代。很多企业现在也意识到问题，他们会去学很多“最佳管理实践”，但思维上有一点误区。他们只关心别的企业成功的部分，且具体怎么做，但很少意识到那些具体做法背后的原因。这导致那些最佳实践在企业自身落地的时候缺乏逻辑上的一致性。

另外，长期主义强调精细化、专业化的发展。这很关键，因为如果长期主义导向在整个企业里没有成为价值观，成为文化，它很难坚持。专精特新企业未来的发展方向一定是几个要素并举——核心技术、品牌、管理能力等等，这些要素在某种意义上缺一不可。

《经理人》：请谈谈“国产化替代”的变化，其机会系来自零和博弈，还是进口企业的主动战略放弃？

郭斌教授：当前中国发展所面对的国产替代和之前截然不同。之前提“国产替代”更多是在市场端发生的行为，即随着中国企业能力的提升，他们慢慢蚕食一些国外公司产品的市场份额。但现在的替代有一个很重要的背景是，美国对中国发起的压制。在这种极端压制下，中国很多企业甚至整个产业，要保证供应链的稳定性和连续性。为了保证这种业务连续性，一些环节不能完全由不可控的因素来决定，因此现在会看到很多领域多点爆发出对“国产替代”的关注。某种意义上，这是整个中国制造产业链对潜在威胁的一种整体应对。所以它跟5年前、10年前谈“国产替代”不太一样。目前，这已经不是发展中产生的问题，是为了获得一种在不确定性环境中增加生存机会所作出的选择。

更微观来看，这里面的机会如何产生？以前国内有一些企业，规模不大，处于细分领域，有技术有能力，但是没有太多市场机会，可统称为“细分领域的次优企业”。现在你可以发现很多大公司，甚至国外公司，都不得不考虑这个问题，要给自己的产业链备份，备份过程里必然就要考虑一些以往不可能给机会的“次优企业”。

《经理人》：专精特新公司对“数字化”重视程度高还是低？在数字化转型方向上，基于专精特新企业的四维属性，请提出忠告或建议。

郭斌教授：在认知或意识方面已经很到位，专精特新企业非常认同数字化是一个必经之路。从调查情况来看，他们主要的困惑是如何真正把数字化运用到企业实践，在落地上缺乏很好的体系化指引。具体来讲可能存在以下三个问题：

首先，存在认知误区。比如一想到数字化就认为这是一个投入很大的事情，有一些为难情绪，因为觉得创新的资源投入都可能不够了，再加上数字化，是不是会进一步消耗自己的资源？

其次，把数字化纯粹理解成，只要把先进的技术数字系统用到企业中，就一定能得到回报。结果有企业实施后发现完全跟想象的不一样，因此造成了一些困惑。

再次，数字化转型不仅仅是搭建数字系统，整个组织的战略、组织架构与员工需要的能力，都要同时发生相应改变。这种变革带来的冲击，很多企业没有太多经验和能力去驾驭。

最近三年中，浙江大学管理学院就有一些研究关注点投向了数字创新领域，正是因为很多企业存在这种数字化创新实践中的困惑，并且这已经成为一个普遍性且亟待解决的问题，我们也在尝试，看能不能建立一些更适合于中国企业完成数字化转型所需要的方法论指引。

①郭斌系浙江大学管理学院教授，博士生导师；浙江大学管理学院创新创业与战略学系主任；浙江大学-剑桥大学全球化制造与创新管理联合研究中心中方副主任。