四大困境：明晰其发展瓶颈

作为“管资本为主”改革的重要尝试，基金已然成为当前国有资本运营管理的重要市场化手段，央企及地方国资背景基金呈现加速落地的态势。在清楚看到其取得显著成绩的同时，也应认识到市场化运作中仍旧存在的问题与瓶颈。

（一）资金瓶颈：资金来源渠道相对单一

国资背景基金目标管理规模普遍偏大，受资管新规趋严、财政及国有企业出资减少、交叉持股问题等因素影响，最终导致国资背景基金资金来源相对单一，直接影响国有资本的引导效果。

1.资管新规趋严。银行资金受资管新规落地等监管政策趋严影响，后续出资能力存在较大不确定性；保险资金禁止进行创业、风险投资等股权投资；养老金等长期资金因安全考虑，对股权投资设有诸多限制。

2.财政及国有企业出资减少。由于政府债务问题和国有企业去杠杆影响，政府及国有企业出资能力下一步存在不确定性。

3.多元股东诉求不同。部分产业引导基金中，既有财政及国有企业出资，也有社会资本参股，股权结构相对复杂，导致不同国资背景LP诉求不同，增加实际管理难度，同时交叉出资下复杂的股东结构使得国有资本运作效率难以评估。

（二）效率问题：投资运作效率相对偏低

因为国有资本属性问题，大部分国资背景基金的治理结构也面临明显的行政化色彩，导致其投资运作效率相对偏低。

1.国资监管要求较多。国资背景基金在实际运作中，国资监管上，需要资产评估、第三方机构尽调、上报审批等一系列规定动作，对于一些创投项目直接影响运作效率。此外，内部决策上，除投决会外，还需要完成党委前置决策、上级决策等环节，决策时间从几个月到半年不等。

2.退出周期较长。依据和参照国有产权转让和评估管理制度，首先需对所投企业进行评估，再是进入联合产权交易所挂牌转让，并在此之前相关信息对外公告，征集潜在受让方，如果有多方受访者则需要启动竞拍程序，整个流程的时间周期较长，易错失退出机会和风险补偿的机会，并增加交易成本。

（三）人才短板：核心优质人才依旧短缺

近年来，国资背景基金虽然开始吸纳市场化人才，逐步探索建立市场化的考核激励机制，但仍面临核心优质人才短缺的问题。

1.整体运作经验相对不足。据清科调查结果显示，国资背景基金管理人团队中最高学历为MBA/EMBA的占比不足5%，低于市场整体11%的水平；在VC/PE行业具有5年以上从业年限的人员占比约11%，明显低于市场整体水平19%。

2.核心管理团队稳定性不够。多数国资背景基金管理团队来自体制内或国有金融机构，部分岗位为兼任或短期任职，在任期结束或任职调整时可能被调离，导致战略部署和市场化改革的主动性下降。

3.引入人才难以融合融入。通过市场化选聘的职业经理人，在进入国资背景基金后容易出现“水土不服”的情况，在外资企业与民营企业有丰富经验的职业经理人，不少都期望能将原有的业务理念、管理模式及工作方式融入国企，但现实中格格不入的情况却时有发生。

（四）激励约束：价值差异尚未完全体现

许多国资背景基金内部薪酬和职级体系并未充分体现岗位之间的价值差异。据调查，国资背景基金从业人员仅有9.8%获得项目分成收益，与外资机构43.8%存在交叉差距。

1.薪酬体系仍旧受限。受制于严格的国企工资管理，国资背景基金薪酬水平与市场化机构还存在一定差距，很难招募到优秀的投资团队，现有投资团队也面临流动性大的问题。

基于国有企业较为严格的薪酬管理体系，国资背景基金薪酬水平很难招募到优秀的投资团队。

2.市场化激励手段不足。一般VC/PE机构会有募资奖、投成奖和后端分成，但由于国企工资总额限制或惯性思维，难以建立符合市场规律的激励机制，甚至存在一定程度的兑现难问题。

3.员工持股及跟投限制较多。基金运作效果很大程度取决于团队水平，但是受到现有国资监管政策影响，推进员工持股存在较大难度。此外，《国有企业领导人员廉洁从业若干规定》《关于规范国有企业职工持股、投资的意见》对国有从业人员投资入股有限制条款，影响了跟投机制的落实。

八项精进：乘势优化谋发展

（一）拓资金：全面提升自有资本实力

建议快速抓住当前债券市场低利率的窗口期，充分利用国有集团优势和金融创新工具，做大产业投资平台规模、提升信用评级，全面提升公司融资能力和自我造血功能。除股权融资、财政出资和银行贷款之外，重点拓展债券融资、基金募资、上市定增、夹层资金和资产证券化等渠道和工具。

（二）善治理：搭建高校公司治理架构

建议突出市场化运作理念和机制，遵循“小机构（人员精简）、大运作（规模化产业投资）”原则，规范设置法人治理结构，实现党委会、董事会、投资决策委员会、监事会和经理层充分履职有机结合。

（三）定边界：分类明确投资决策方式

一是投资权限上，建议董事会下设投资决策委员会作为投资决策机构，按照投资金额科学合理划分投资权限，重大事项报董事会、党委会及上级审批。

二是投资分工上，总部主要负责重大战略并购和投资项目以及直投优质项目；下属子基金作为市场化运作主体，纵向产业链不同领域设立不同的主题基金，横向生命周期投资布局中，探索设立包括孵化、创业投资、股权投资和并购在内的不同投资阶段的基金组合。

三是投资流程上，建立项目“储备-立项-决策-退出”完整业务流程，并明确各阶段的负责人及成果交付物。

（四）强风控：强化全过程内部风控体系

一是设立风险控制委员会。在董事会下专设风险控制委员会，强化项目投资的风险管控。

二是建立跟投机制。建议参考深创投的跟投模式，对于投决委员实施强制跟投，单个项目跟投1万，达年工资的30%停止跟投；对于项目组成员100%强制跟投；全员均可以在拟投项目中自愿跟投。

三是设立A/B角平行尽调机制。A角由投资团队赴拟投企业尽调，撰写投资建议书，阐述企业的优势、亮点与投资逻辑；B角由审计、法务以及行业研究等相关部门组成，分别从财务、法律和行业等维度揭示企业存在的问题或风险，形成报告并连同投资建议书共同递交投委会决策参考。

（五）精机构：精简组织架构和人员配置

一是部门设置上，建议按照部门职责三级分解方式，以“覆盖完整、相互独立、相互关联”为原则，优化部门架构设置。

二是岗位设置上，建议以“有效承接部门定位、宽幅岗位精简高效、规范统一接轨市场”为原则，设置投资、投资支持、职能管理等岗位序列。

三是员工数量上，建议按照人均管理资本规模2-4亿比例确定人员数量，60%或以上员工向前中台倾斜，其中投资部基于每年投资需求、投资业绩及考核情况，动态调整当年前台聘任职数。

（六）优管控：搭建母子公司管控体系

建议总部定位战略中心、资金中心、投研中心、大项目中心和风控中心，全面赋能下辖子公司投资业务发展；下属子公司定位公司对外投资的直接载体，并通过对外募集设立子基金等方式，放大自有资本杠杆作用。

（七）聚团队：全面推行职业经理人制度

一是对于高管团队，建议以“市场化选聘、契约化管理、差异化薪酬、市场化退出”原则，实施职业经理人制度，全员签订经营契约书，明确任期内目标、任务、奖惩等。

二是对于前台部门，建议投资人员主要采用市场化MD职级体系，突出员工进出市场化、薪酬严格考核化、差异化，任职要求覆盖资历（含学历、工作经验）和业务要求（含工作绩效）。

三是对于中后台部门，建议采用行政化职级体系（即管理体系），有力保障投资并防范风险。

（八）活机制：构建“精细化”薪酬体系

一是考核体系上，建议按照定量和定性相结合原则，设计体现“部门有别、人员有别”的精细化、差异化员工考核机制。对于高管团队，按照功能性任务指标和财务指标相结合，突出考核中长期战略目标实现情况；对于前台员工，突出业绩导向，重点考核收入创造、资金募集、立项数目、投决数目等业务指标；对于中后台员工，聚焦流程协同、职能效率和学习能力，弱化业务指标。此外，实行双底线淘汰机制，即年度业绩考核结果考核低于X分，予以降级；年度业绩考核结果考核低于X分，予以离职。

二是薪酬兑付上，建议薪酬全面对标同行先进，其中在完成指标前提下，前台部门基本薪酬:奖金比例可达1:2，原则上下属公司可结合各自发展目标，实行更加弹性薪酬和激励政策。

本成果为中国企业改革发展优秀成果2020（第四届）

成果创造人：罗新宇、田志友、侯佳乐(上海国有资本运营研究院)